Marketerzy i PRowcy: co powinniście wiedzieć o crowdfundingu

Przeczytasz w 5 minut Crowdfunding
Autor 8 kwietnia 2014

Tekst oryginalnie ukazał się na łamach portalu Nowy Marketing

Accenture i Deloitte niemal równocześnie wskazały crowdsourcing jako kluczowy trend 2014 roku. Jeżeli dwie globalne konsultingowe potęgi nazywają coś “kluczowym trendem”, to sygnał, że buzzword zmienia się w keyword.

Współautorem tekstu jest Marcin Giełzak.

Marketerzy, PRowcy, a coraz częściej top managerzy, mają już zasadnicze pojęcie o mechanizmach crowdsourcingu i korzyściach, jakie ze sobą niesie. Inaczej rzecz ma się z młodszym kuzynem crowdsourcingu – crowdfundingiem – który nadal pozostaje dla wielu jedynie buzzwordem.

Przypuszczamy, że zadajecie sobie na tym etapie pytania kontrolne, które my słyszymy na co dzień: czemu crowdfunding powinien mnie obchodzić? Czy ma cokolwiek wspólnego z marketingiem? Mój czas jest cenny, może lepiej rzucić okiem na coś o social media? Walcząc o uwagę, odpowiemy najkrócej jak się da: tak, crowdfunding powinien Cię obchodzić, bo jest wypadkową różnorakich koncepcji marketingowych i narzędziem zarazem. A jeżeli szukasz tekstu poświęconego social media, to trafiłeś/aś we właściwe miejsce.

Czym crowdfunding nie jest

Czyli zacznijmy od kilku przewartościowań.

  1. Crowdfunding to nie “finansowanie społecznościowe”. Dość popularny polski przekład uważamy za nieprecyzyjny. Nie ma czegoś takiego jak “społeczność crowdfundingowa”, bo ten zdemokratyzowany mechanizm finansowania projektów ma charakter otwarty i globalny. “Crowd” to społeczeństwo Sieci – wspierającym może zostać każdy, bez względu na płeć, wiek, lokalizację, język i zawód. Najlepiej więc nazywać rzecz po imieniu: crowdfunding to finansowanie przez (cyfrowy) tłum.
  2. Crowdfunding nie jest zbiórką publiczną, ani tym bardziej żebraniem. Nie wymaga zgody żadnego organu państwowego i może być prowadzony w celach osobistych, nie jedynie publicznych. Ponadto niezbędna jest wymiana wartości, aby w ogóle zmieścić się w definicji finansowania przez tłum. Najczęściej – nawet jeśli kwalifikacja prawna jest odmienna – działa on na zasadzie przedsprzedaży, podżyrowanej pitchem i propozycją wartości ze strony projektodawcy oraz zaufaniem ze strony wspierających. Crowdfunding więc, co do zasady, opiera się na świadczeniu wzajemnym i może być prowadzony w celach osobistych.
  3. Crowdfunding niekoniecznie jest odmianą crowdsourcingu. Nie sposób ukryć – nazwy są podobne. Niektórzy uznają crowdfunding za jedną z odmian crowdsourcingu, obok Crowd Wisdom, Crowd Creation (czy też Creativity), Crowd Votingu i Micro Tasks. Sprawa jest nieco bardziej skomplikowana. Nawet sam twórca pojęcia crowdsourcingu, Jeff Howe, w interesującym wywodzie przyznaje, że nie był pewien, czy o crowdfundingu w swojej książce pisać, czy może go przemilczeć. My tę relację celowo nazwaliśmy na początku tekstu “kuzynostwem”. Uważamy, że crowdsourcing to wykorzystanie potencjału tłumu “to get something done”, a crowdfunding – wykorzystanie tego potencjału “to get something funded” (za: Kevin Lawton i Dan Marom; “The Crowdfunding Revolution”). Dlatego traktujemy te zjawiska rozdzielnie, a zarazem komplementarnie. Crowdfunding mógłby zapewne istnieć bez crowdsourcingu i vice versa, ale głupio udawać, że ich synergia nie jest po prostu logiczna.
  4. I wreszcie – the big reveal. Crowdfunding to nie tylko metoda pozyskiwania kapitału.

Czym crowdfunding jest i czym może być

Crowdfunding został wymyślony (przez tłum) jako alternatywne źródło finansowania projektów i przedsięwzięć, ale obecnie jest czymś ponadto. Jak większość trendów i innowacji, przechodząc w kolejne fazy cyklu życia, stale ewoluuje i wytwarza równie nieoczekiwaną, co imponującą wartość dodaną.

Przede wszystkim, crowdfunding nie może istnieć bez mediów społecznościowych, samemu przyjmując postać medium społecznościowego. Platformy crowdfundingowe, takie jak Kickstarter, IndieGoGo, czy polskie Polak Potrafi i Wspieram.to, zbudowane zostały na mechanizmach Web 2.0 i bez wysiłku mieszczą się w ramach definicji social medium: jest i interaktywność, i dialog, i powszechność. Grupy ludzi gromadzą się wokół wybranych projektów, ale coraz częściej można zaobserwować fluktuację jednostek z tych grup do innych projektów, przy jednoczesnym napływie nowych użytkowników. Platformy zapewne pozostawią możliwość zachowania anonimowości wspierających, stąd właśnie oparcie na popularnych kanałach social media, które dodatkowo pogłębiają interakcje w “tłumie”.

Crowdfunding zwiększa swoją skuteczność błyskawicznie inkorporując sprawdzone, ale i nowe rozwiązania marketingowe.

  • Solidną podstawę każdego projektu stanowi permission marketing i inbound marketing. To efekt często zerowego budżetu marketingowego organizatorów, którzy muszą zapewnić atrakcyjność i komunikatywność swojej marki dla potencjalnie zainteresowanych. W sferze operacyjnej te koncepcje realizowane są także pod postacią działań z zakresu buzz i viral marketingu.
  • Kontynuując powyższe: nie może być mowy o sukcesie kampanii bez marketingu relacyjnego. Trudno sobie wyobrazić otrzymanie wsparcia finansowego od ludzi, którzy nie mają do nas zaufania i trudno sobie wyobrazić zaufanie, bez dobrej relacji zbudowanej na dialogu i autentyczności.
  • Ze względu na to, że dużą część nagród stanowią finalne produkty lub usługi, na które zbierane są fundusze, wspierający biorą udział w formie przedsprzedaży. Stają się tzw. presumerami – konsumentami nabywającymi produkt jeszcze przed jego stworzeniem. Są bardziej wartościowi dla producenta/projektodawcy, niż tradycyjni konsumenci w pozostałych fazach cyklu życia produktu, dlatego stanowią niezwykle cenny kapitał i wymagają uwzględnienia w strategii jako odrębna, specyficzna grupa docelowa.
  • Atrakcyjność nagród zapewnia także marketing wartości dodanej, przyjmujący najczęściej postać customization, a nawet mass customization. Jednych w tłumie motywuje do wsparcia przedsprzedaż, a innych – unikalne doświadczenia, często sprofilowane dokładnie pod nich. Dla przykładu, autor open-sourcowej platformy blogerskiej Ghost, pozycjonowanej w kontrze do WordPressa, jako jedną z nagród za 3.000 GBP oferował wytatuowanie na swoim ciele logo WordPressa i udokumentowanie całego procesu upokorzenia. Perk był z wiadomych względów limitowany i nosił nazwę “The Ironic Backer Special”. Takie perełki trafiają się często, a niemal standardem są już wspólne lunche z twórcami, prapremiery w loży VIP, spersonalizowane produkty, czy nawet współudział w procesie tworzenia (wymyślenie nazwy dla tawerny w grze RPG, dzień na planie zdjęciowym itd.)

Crowdfunding to nie tylko wypadkowa narzędzi i koncepcji marketingowych – to również multifunkcjonalne narzędzie, które coraz silniej zyskuje na znaczeniu.

  • Przede wszystkim, niemal każda zbiórka to jednocześnie kopalnia insightów – dogłębny wgląd w potrzeby tłumu, czyli de facto wgląd w potrzeby konsumentów finalnych.
  • Kontynuując: crowdfunding, przy odrobinie uwagi, pozwala dostrzec luki rynkowe. Wystarczy szukać odpowiedzi na pytanie jakich wartości i rozwiązań oczekuje tłum. Przy okazji można zbadać potencjał wybranego segmentu, bo to również całkiem darmowy test rynkowy.
  • Każdy projektodawca organizujący zbiórkę dysponuje równocześnie potężnym narzędziem komunikacyjnym i wizerunkowym. Nie tylko generuje buzz, konwertuje presumerów (i prosumerów) w ewangelistów marki, ale również zapewnia niemal natychmiastowy feedback, w tym rekomendacje, krytykę i komentarze, które mogą usprawnić oryginalny pomysł i jeżeli nie pozostaną bez odpowiedzi – dać dowód społecznościom na to, że ich zdanie rzeczywiście się liczy.
  • Wnioskując z poprzedniego punktu, crowdfunding to także szansa uzyskania walidacji dla projektu. Proces finansowania jest bardzo demokratyczny – tłum głosuje swoimi pieniędzmi nad atrakcyjnością określonego pomysłu. Jeżeli funduszy nie udaje się zebrać, to nie warto ze złości obalać republiki :). Wystarczy lepiej przygotować się do kolejnych “wyborów”.
  • I chociaż wspomnieliśmy to już między wierszami, powtórzymy: platformy crowdfundingowe pełnią takżę funkcję naprawdę oryginalnych i atrakcyjnych kanałów (przed)sprzedaży.

Tyle na teraz. Potraktujcie ten tekst jako wstęp do dyskusji o marketingowych aspektach crowdfundingu. Badając projekty finansowane przez tłum, dostrzec można coś więcej, niż tylko “projekty” i tylko “tłum”. Wtedy i buzzword staje się czymś więcej, niż tylko buzzwordem.

Współautorem tekstu jest Marcin Giełzak.

    Szkolenia

    Skomentuj

    WE the CROWD

    Przeczytasz w 20 minut Collaboration
    Autor 8 kwietnia 2014

    My, Tłum, jesteśmy czymś więcej niż sumą jednostek. Więcej niż tylko zbiorem punktów w Sieci. Jesteśmy wirusem, którego rynek nauczył zarażać, a Web 2.0 myśleć; świadomym organizmem, który sam nadaje sobie imiona i formy: CROWDfunding, CROWDsourcing, CROWDcreation, CROWDployment… CROWdujemy co się da. Bo możemy.

    Współautorem tekstu jest Marcin Giełzak.

    Kiedyś nazywali nas “tłumem”, żeby obrazić. Wmawiali głupotę, żeby łatwiej nami rządzić. Dziś liczą się z naszym głosem, bo w cyfrowych warunkach przechodzimy przyspieszoną ewolucję. Adaptujemy się. Łączymy w plemiona 2.0. Wzajemnie inspirujemy i wspieramy swoje pomysły. To my – the CROWD – jesteśmy medium i przekazem.

    We wspólnie budowanej CROWDdonomii pomysły i talenty może dostrzec każdy, bo wszystko dzieje się na naszych oczach i poprzez nas – cyfrowy Tłum. Szare garnitury zastępujemy własnym stylem, hierarchię – solidarnością, a nasz “business” nigdy nie jest “as usual”.

    Łączy nas Sieć – im szersza i silniejsza, tym lepiej służy naszym potrzebom, bo marzenia jednostki przemnożone przez społeczność ożywają
    w Tłumie. Tak stworzyliśmy bazy Creative Commons, aplikacje Freemium, rozwiązania open source i mechanizm P2P. To my czynimy bloga poczytnym, informację nośną, a crowdfundingowy projekt wykonalnym.

    W Tłumie współtworzymy, w Tłumie współdziałamy i w Tłumie współdzielimy. Zarażamy i zmieniamy. Ale przede wszystkim – możemy liczyć na ludzi takich jak my. Bo jesteśmy czymś więcej niż sumą jednostek.

    Współautorem tekstu jest Marcin Giełzak.

      Szkolenia

      Skomentuj

      5 lekcji biznesowej strategii od Fortnite i Epic Games

      Przeczytasz w 20 minut Co-creation Crowdsourcing
      Autor 3 kwietnia 2019

      Powiedzieć, że studio Epic Games odniosło dzięki grze “Fortnite” sukces, to jak powiedzieć, że ktoś na pewno obejrzy finał “Gry o Tron”. 2 mld dol. przychodu w 2018 r., kilkadziesiąt milionów zalogowanych graczy miesięcznie i miejsce w czołówce najpopularniejszych gier świata. Przypadek? Nie sądzę.

      “Fortnite” to więcej niż gra. To fenomen popkulturowy i biznesowy. O tym pierwszym mówię w swoim materiale na vlogu, dlatego odsyłam Cię właśnie tam (poniżej wideo lub tu tekst), jeżeli chcesz lepiej zrozumieć czym “Fortnite” jest oraz jak jego sukces został zmyślnie zaprojektowany w każdym szczególe.

      W tym artykule koncentruję się bardziej na mądrych biznesowych decyzjach, które podjął i nadal podejmuje producent Epic Games, aby ten sukces utrzymać. To dość ciekawa lekcja strategii, dlatego pomyślałem, że opowiem o niej przez pryzmat wniosków i sugestii, które mogą mieć wartość przede wszystkim dla game i software developerów. Ale nie tylko. Dobra strategia to po prostu dobra strategia – zawsze można wyciągnąć z niej coś dla siebie.

      1. Model biznesowy

      Na “za darmo” można zarabiać – całkiem nieźle i całkiem fair

      Mija właśnie dekada odkąd Chris Anderson, były redaktor naczelny magazynu “WIRED”, przedstawił swoją koncepcję modeli biznesowych opartych na koncepcji free i freemium (polecam jego książkę “FREE”… nie jest za darmo).

      Chociaż modele te się sprawdzają, lepiej bądź gorzej (ot, darmowe platformy internetowe pozbawiły nas prywatności i podważyły fundamenty demokracji), w branży gier radzą sobie doskonale najczęściej w formie Free-To-Play (F2P), tj. nie płacę za samą grę, ale z monet przez mikrotransakcje już w samej grze – żeby dokupić jakieś przedmioty, umiejętności, czy po to, aby grało mi się łatwiej (wówczas to także Pay-To-Win).

      “Fortnite” również funkcjonuje w modelu F2P, ale Epic Games udało się coś, czego dobrze nie zrobił nikt wcześniej. Ich system monetyzacji nie irytuje i nie dyskryminuje użytkowników, a jednocześnie daje mocną zachętę do płacenia za dodatkowy content. Jak to robi?

      • Po pierwsze, płacenie za cokolwiek nie daje przewagi nad innymi graczami.
      • Po drugie, płacę za nowe skórki postaci, ubrania, akcesoria – słowem, gadżety, które w jakiś sposób dodają splendoru mojemu awatarowi. Słowem: płacę, bo chcę się wyróżnić w tłumie.
      • I po trzecie, mam wybór: mogę nie płacić nic, mogę płacić kiedy chcę lub mogę zainwestować.

      To ostatnie wiąże się z systemem abonamentowym Battle Pass. Jest on opcjonalny, ale jeżeli zdecyduję się zainwestować raz na kwartał 10$, to otrzymuję dostęp do cyfrowej waluty w postaci V-bucks. Gromadzę ją… po prostu grając i wykonując zadania. Im więcej gram, tym więcej V-bucks wygeneruję i to właśnie za ich pośrednictwem nabywam nowe gadżety i smaczki.

      Nie chce mi się grać często i długo, żeby zgromadzić wystarczająco V-bucks na zakup nowej skórki? Nie ma sprawy, w każdej chwili mogę nabyć V-bucks za prawdziwe pieniądze.

      Co to znaczy w praktyce? Wilk syty i owca cała. Ci, którzy chcą się wyróżnić w tłumie, płacą trochę i grają dużo (abonament) lub grają trochę i płacą dużo (opłaty jednorazowe). Ci, którym wszystko jedno, nie płacą nic.

      A Epic i tak wychodzi z 2 miliardami dolarów w kieszeni za to, że jest… wirtualną firmą modową ;)

      Lekcja?

      Model biznesowy to zawsze dogłębne zrozumienie wartości, którą oferujemy na rynku i jednocześnie różnych segmentów odbiorców, którzy będą z niej czerpać. Epic wiedziało, że “Fortnite” ma potencjał w wielu segmentach, więc zaprojektowało, a następnie testowało taki model monetyzacji, który zadowoli wszystkich.

      Dlatego zawsze prototypuj i testuj swój model biznesowy (choćby ze wsparciem metody Business Model Generation), ale nawet, gdy już go “zwodujesz”, nigdy nie przestawaj go optymalizować.

      Aha, a jeśli produkujesz gry, to nie zakładaj, że Free-To-Play musi od razu równać się Pay-To-Win. Mało kto lubi wygrywać dlatego, że to zapłacił.

      2. Trendy

      Trend bez strategii jest tylko trendem

      Czy “Fortnite” jest szczególnie oryginalny jako gra? Nie sądzę. Na pewno nie tryb rozgrywki za sprawą którego ten tytuł odniósł tak olbrzymi sukces i który Epic Games “podebrało” innej produkcji zatytułowanej “PlayerUnknown’s BattleGrounds” (w skrócie: “PUBG” i chwała im za ten skrót).

      W 2017 r. “PUBG” wprowadziło styl rozgrywki Battle Royale (BR), w którym 100 graczy zostaje rozrzuconych na stopniowo kurczącej się mapie i wzajemnie eliminuje. Wygrywa ten, kto przetrwa jako jedyny. Gracze zwariowali na punkcie BR, analitycy zaczęli obwieszczać narodziny nowej mody, a chwilę później już trendu.

      W tym czasie Epic Games wydawało  “Fortnite” nad którym pracowało ponad 6 lat i ani przez moment nie uwzględniło w nim trybu BR. Do czasu. Niedługo po premierze postanowiło wskoczyć w trend i rozbić jedną grę na dwie: “Fortnite: Save The World” (oryginalna produkcja) i “Fortnite: Battle Royale”.

      Ten pierwszy poradził sobie rynkowo jako tako. Ten drugi poszybował w górę na trendzie rozpoczętym przez “PUBG”. I na tym Epic Games mogło zamknąć ten rozdział. Przybić sobie piątki, otworzyć szampana i wsypać 100-dolarówki do wanny wyłożonej diamentami i złotem. Ale tego nie zrobiło. Zamiast tego zaczęło budować strategię, bo słusznie założyło, że żaden trend nie musi sam z siebie trwać tyle, ile życzyliby sobie tego jego beneficjenci. Dlatego kiedy poczuli, że trafili na żyłę złota, przerzucili do niej większość swoich sił i zasobów, aby:

      1. pokonać głównego konkurenta (o tym poniżej);
      2. utwardzić swoją pozycję i zdystansować innych rywali;
      3. podtrzymać trend.

      To nie wszystko. Kiedy Epic Games połączyło kropki i dostrzegło, że ich produkcja wpisuje się w inny megatrend, jakim jest e-sport, postanowiło… zainwestować 100 mln dolarów (!) w pulę nagród dla zawodników oraz własną infrastrukturę pod nazwą Fortnite Competitive.

      Epic miało pomysł, miało intencję, a ponad wszystko miało zasoby i kompetencje, a trendy rynkowe były tylko zapalnikiem.

      Lekcja?

      Dość prosta. Nigdy nie zakładaj, że trend zastąpi strategię. Nawet jeśli będziesz mieć szczęście zyskać na wzroście jakiegoś trendu, spróbuj obudować go konkretnym planem jego eksploatacji i – co nie mniej ważne – dywersyfikacji i wyjścia, gdyby trend miał osłabnąć lub zaniknąć. A osłabnie i zaniknie na pewno. Nie wiadomo jedynie kiedy.

      3. Konkurencja

      Obserwuj rywala, a w końcu odsłoni przed tobą swoje słabe strony

      To nie tak, że “Fortnite” nie ma konkurencji. Epic po prostu wie, jak ją pokonać i samemu nie dać się podejść (to powoli się zmienia po premierze i rosnącym sukcesie gry “Apex Legends”).

      Najpoważniejszym rywalem “Fortnite” było wspomniane wcześniej “PUBG” i to ono było liderem rynku w segmencie Battle Royale. “PUBG” odniosło sukces jako tytuł niezależny, efekt internetowego zachwytu i mody. Trafiło na właściwy moment i nie specjalnie próbowało go wydłużyć. Gra stale sprawiała wrażenie niedokończonej. Miała problemy techniczne. Pomysł był świetny, ale wykonanie pozostawiało wiele do życzenia.

      A Epic stał z boku i obserwował. A kiedy przeszczepił do swojej produkcji to, co “PUBG” robił dobrze, zadbał jednocześnie o to, aby wszystko inne robiła znacznie lepiej.

      • Lepiej znał swój własny silnik (Unreal), którego używało także “PUBG”, więc nie było mowy o problemach technicznych, a sama gra była bardziej plastyczna.
      • Przyjął strategię częstszych i regularnych aktualizacji, kiedy “PUBG” zdawało się robić rzeczy nieprzewidywalnie i po omacku.
      • I błyskawicznie wszedł na wszystkie dostępne platformy gamingowe: PS4 i Xbox One, a następnie także na urządzenia mobilne, kiedy “PUBG” pozostawało dostępne wyłącznie na PC. (Kiedy zrobiło porty na konsole i mobile, było już po zabawie).
      • …czy wspominałem już o tym, że “Fortnite” był za darmo, a “PUBG” nie?

      Epic Games doskonale wiedziało jak uderzyć, żeby odebrać pozycję liderowi. I co ciekawe robi teraz dokładnie to samo w przypadku swojej platformy dystrybucji cyfrowej Epic Games Store. Rzuciło rękawicę molochowi i liderowi rynku, jakim jest Steam, ale z nim nie pójdzie już tak łatwo jak z “PUBG”.

      Lekcja?

      Znaj swoją konkurencję, jak siebie samego. Nie wszystko o niej powie Ci internet, nie wszystko powiedzą Ci badania. Do pewnych rzeczy trzeba dojść pośrednio, krzyżując informacje z różnych źródeł. Z konkurencją nie zawsze można wygrać, ale zawsze można pomagać szczęściu, żeby odebrać jej chociaż kilka punktów. Czy też ich nie oddać.

      4. Produkt

      W produktach SaaS nie ma “wersji finalnej”

      “Mamy to!” – nie powiedział nikt nigdy, kto tworzy gry wideo w formule Game as a Service (GaaS), tj. stale je usprawniając jak aplikację online i wzbogacając o nowe treści.

      “Fortnite” został pomyślany tak, aby nigdy nie miał finalnej wersji, a sami gracze zawsze mieli w podekscytowaniu wypatrywać czegoś nowego na horyzoncie.

      Co tydzień Epic Games dorzuca jakiś nowy przedmiot do nabycia. I co kwartał wypuszcza nowy sezon – trochę jak w świecie seriali. Każdy nowy sezon to zmiany na mapach rozgrywek, nowe tryby gry (np. moduł “Creative”, którzy przypomina “Minecrafta”) i inne smaczki.

      Raz na jakiś czas pojawia się nawet specjalne wydarzenie, pokroju koncertu Marshmello, który… jest normalnym koncertem, tylko w świecie gry. (Ma to sens?).

      “Fortnite” nie tylko nie nudzi się, bo tak został zaprojektowany. Nie nudzi się, bo deweloperzy dbają o to, żebyś zawsze miał się cieszyć czymś nowym i czekał na więcej.

      Lekcja?

      Jeżeli tworzysz software, ciesz się, że działa ;) Ale nie ciesz się, że najgorsze już za Tobą. Korzystam z aplikacji Asana, która pomaga mi zarządzać projektami, ale jedyny powód, dla którego wciąż nie przerzuciłem się na Trello, to fakt, że obydwie te aplikacje bezustannie są doskonalone. I Asana wygrywa.

      5. Społeczność

      Fani jako koproducent, a influencerzy – partnerem promocyjnym

      Epic Games od dawna eksperymentuje z metodami głębszej współpracy ze społecznością graczy (w pewnym momencie rozwijali nowy tytuł z serii “Unreal Tournament” w oparciu o crowdsourcing). Głos fanów ma kluczowe znaczenie w “Fortnite” i jest to zasługa skumulowanej wiedzy i doświadczeń ponad 20 lat istnienia dewelopera.

      • Tuż po wypuszczeniu pierwszej, zamkniętej wersji gry, twórcy założyli dla graczy forum, które do dziś służy jako grupa fokusowa i ciało doradcze – to tam odbywają się konsultacje i badania;
      • …równolegle feedback zbierany jest przez Reddita i inne fora, czyli twórcy są tam, gdzie są gracze;
      • i dysponują zaawansowanymi narzędziami analitycznymi w samej grze i poza nią, zbierając duże zestawy danych nt. zachowań graczy, mikrotransakcji, czasu spędzonego w grze etc.

      Słuchać to jedno, ale Epic Games rzeczywiście coś z tym robi. I to z prędkością większą niż jakikolwiek inny deweloper na rynku. Czasami wycofują jakiś przedmiot tego samego dnia, kiedy go wprowadzili lub zmieniają wygląd mapy, widząc negatywną reakcję społeczności. Życzenia fanów uwzględniane są przy wypuszczaniu kolejnych sezonów niosących większe zmiany i paczki nowych treści. Zmiany oparte są na uważnym dialogu i ostrożnym nasłuchu nastrojów oraz zachowań graczy.

      Warto wspomnieć także o influencerach, którym Epic nigdy nie płaci za granie w “Fortnite”. A mimo to ma ich po swojej stronie wiedząc, że to oni są dziś najskuteczniejszym nośnikiem promocji (m.in. Ninja, Dr.Lupo, Myth, TimtheTatman, Tfue, CourageJDand). Dlaczego? Oczywiście, “Fortnite” jest świetny i stworzony do streamów (o czym szerzej mówię w wideo na vlogu). Ale Epic ma też konkretną, przemyślaną politykę współpracy z inluencerami, którą – z braku lepszych słów – określiłbym jako dopieszczanie ich próżnego ego ;) Umieszcza ich w materiałach oficjalnych, promuje ich kanały, streamy, czy nawet nawiązuje do nich w samej grze.

      Lekcja?

      Nie nazwałbym swojej marki WeTheCrowd, gdybym nie wierzył w potencjał społeczności. To zaskakujące, jak wielu twórców gier (i firm w ogóle) nie słucha swoich klientów/fanów/odbiorców w erze social media. Albo: słucha i przytakuje, ale nic z tym nie robi. Epic Games łączy big data, czyli twardą statystykę, z podejście miękkim, opartym na dialogu z graczami i reaguje z prędkością światła. Nie mówię, żeby trzeba robić tak jak oni. Mówię, że warto chociaż spróbować.

      Zarządzam kreatywnością. Doradzam, szkolę oraz projektuję marki, strony i strategie dla sektorów kreatywnych, rozrywkowych i mediów. Jeżeli chcesz ze mną współpracować, napisz: bfm@wethecrowd.pl.

        Szkolenia

        Skomentuj

        Kreatywna recepta na innowację wg Pixara – SparkShorts

        Przeczytasz w 20 minut Co-creation Crowdsourcing
        Autor 27 marca 2019

        W przemysłach kreatywnych pomysłowość i innowacja to twórcze paliwo, które zasila każdy projekt. Gdzie go szukać? Polecam zacząć jak najbliżej, czyli od wnętrza Twojej własnej organizacji, biorąc przykład z Pixara.

        Wytwórnia Pixar zdobyła za swoje animacje 10 Oscarów w ciągu 15 lat. Zarobiła jakieś 13 mld $ na łącznie 20 produkcjach, z których 15 (!) trafiło na listę 50 najlepiej zarabiających filmów animowanych w historii. Czy trzeba dodawać, że ich produkcje wywołują zachwyt zarówno krytyków, jak i widzów? Ja dodam tylko tyle, że zajmują specjalne miejsce w moim sercu i jako jedyna rzecz na świecie (obok cebuli i liczby wyświetleń na moim vlogu) potrafią doprowadzić mnie do łez w kilka sekund.

        To pasmo sukcesów to żaden przypadek. Jeden Oscar – to mógłby być przypadek. Cała ich półka i worki pieniędzy? Bycie częścią konglomeratu Disneya? To zasługa talentu i sprawności organizacyjnej, która drzemie w ludziach i kulturze. Coś, co szczególnie trudno podrobić. (O “metodzie Pixara” krążą legendy; powstało kilkanaście książek, które próbują wytłumaczyć fenomen tej wytwórni, m.in. “Creativity Inc.”, “Pixar Touch”, czy “The Story of Pixar”).

        Firma słynie z niezwykłego perfekcjonizmu. Oryginalność, jakość, emocje stoją na pierwszym miejscu – tak w produkcjach pełnometrażowych, jak i krótkich formatach im towarzyszących (Oscar za zeszłoroczne Bao!). Jeśli coś nie spełnia wysokich standardów firmy, Pixar nie boi się się przebudowywać projektów w produkcji przesuwając datę premiery o całe lata (The Good Dinosaur) czy nawet kasować je zupełnie (m.in. Newt).

        To, co najbardziej podziwiam w Pixarze jako organizacji, to świadomość, że ich złota formuła na sukces w każdej chwili może się wyczerpać. Marka robi to, czego nie potrafiło zrobić studio gamingowe Telltale Games, o którego upadku pisałem jakiś czas temu – nie boi się innowacji i krytycznego spojrzenia na utarte procesy, procedury, sposób zarządzania. I tu właśnie wchodzi program Pixar SparkShorts.

        Jak działa SparkShorts?

        W słowach dyrektora Jima Morrisa:

        SparkShorts powstało po to, aby odkrywać nowych twórców, nowe sposoby opowiadania historii i by eksperymentować z nowymi cyklami produkcji. To coś, czego jeszcze nigdy nie robiliśmy, a co może otworzyć potencjał pojedynczych artystów i ich filmowej filozofii na mniejszą skalę niż robimy to normalnie.

        Przełożę to na swój język:

        Pixar będzie produkować i publikować krótkometrażowe animacje także poza tradycyjnym, sprawdzonym schematem. A ten dotychczas wyglądał następująco i niezmiennie od 20 lat: jeden tytuł pełnometrażowy = jeden krótkometrażowy, wyświetlany w kinie przed tym pierwszym. Teraz twórcy otrzymują od studia większą swobodę artystyczną i mogą realizować więcej “shortów” na własnych zasadach.

        Dzięki temu Pixar może:

        • odkrywać nowe talenty wśród pracowników na co dzień przypisanych w organizacji do wąskich funkcji,
        • nowe techniki i metody produkcji,
        • nowe pomysły narracyjne,
        • oraz testować alternatywne modele przywództwa oraz prowadzenia projektów.

        Firma mądrze zakłada, że może są w organizacji ludzie mądrzejsi od menedżerów wyższego szczebla i może da się zrobić pewne rzeczy lepiej niż dotychczas. Dlatego czemu by nie dać pracownikom przestrzeni ekspresji twórczej?

        To nic innego, jak przemyślany eksperyment organizacyjny, który nie wiąże się z wysokim ryzykiem, jest tani, a jednocześnie pozwala założyć, że “a nuż coś z tego wyjdzie”. Pierwsze rezultaty można zobaczyć w trzech znakomitych krótkometrażówkach. Każdą stworzył inny reżyser, każda jest owocem pracy innego mini-zespołu, którego pomysł został wewnętrznie zaakceptowany do produkcji.

        Czemu to ma sens?

        Jak dla mnie to model WIN-WIN-WIN.

        1. Wygrywa organizacja, bo być może właśnie poznała przyszłych reżyserów i producentów oraz ciekawe pomysły na filmy pełnometrażowe, które urodziły się w toku SparkShorts.
        2. Wygrywają pracownicy, bo mogą stworzyć coś na swoich zasadach i nie miałoby szansy trafić na srebrny ekran, gdyby trzymać się tradycyjnego schematu.
        3. i wygrywają widzowie, tacy jak ja, bo otrzymują jeszcze większą dawkę talentu Pixara

        Rozwiązanie jest także genialne dla Disneya, czyli właściciela Pixara, bo chociaż trzy pierwsze animacje (te powyżej) trafiają na YouTube, to już pozostałe znaleźć będzie można na platformie streamingowej Disney+. Czyli Pixar tworzy ekskluzywny content, który przyciągnąć może do subskrybcji ludzi takich jak ja.

        Co z tego możesz wyciągnąć dla siebie?

        Po 1. Pamiętaj, że w Twojej organizacji i w ludziach, którzy się na nią składają, drzemie potencjał, do którego często nie masz bezpośrednio dostępu. Dlaczego? Bo temperują go procedury, struktura, wąskie przyporządkowanie kompetencji etc.

        Po 2. Możesz go uwolnić tworząc proste programy rodzaju SparkShorts. Choćby na zasadzie konkursu na najlepszy pomysł, w którym wziąć mogą udział wszyscy w organizacji – nie tylko kreatywni.

        Po 3. Warto dofinansować te projekty, które zyskają największe poparcie zespołu, aby budować morale i rozpocząć kontrolowany eksperyment. Jako drobny projekt poboczny to świetna “sonda” dla możliwości wytwórczych.

        Po 4. Zespół, który pracuje nad takimi mini-produkcjami, powinien mieć większą dozę swobody – realizować to na własnych warunkach, oczywiście w ramach pewnych zasad organizacyjnych, budżetu i rozsądnym czasie.

        Po 5. Warto wypuścić owoce takiej pracy pod ocenę publiki i poznać ich opinię. To najważniejsza weryfikacja jakości i sensowności takich inicjatyw.

        Krótki przykład. Robisz na co dzień gry RPG – czasochłonne, skomplikowane. Ale część zespołu ma ciekawy pomysł na grę platformową. Jeżeli pozwala na to budżet i czas, można umówić się na proste demo, które odda się pod ocenę reszcie zespołu, a potem samym graczom. Co jeśli okaże się, że robicie lepsze platformówki niż RPG? :)

        Wydawnictwo książkowe? Może otworzyć furtkę dla krótszych form literackich czy nowel graficznych zwracając się do autorów, z którymi i tak współpracuje, traktując to w kategoriach eksperymentu, tj. dedykując z góry określony budżet na limitowane wydania i dotarcie do sprecyzowanej grupy odbiorców, aby otrzymać od niej jasny sygnał: warto w to inwestować dalej, czy nie?

        Oczywiście, nie chodzi o to, aby kopiować SparkShorts 1:1, a wyciągnąć z tego konkretne lekcje i pomysły dla siebie. Tak długo, jak spojrzy się na to, jak na program strategiczny, który ma uwolnić kreatywny potencjał często uwiązany w organizacji sztywnymi normami, zasadami i budżetami – możliwości zastosowania są bezkresne. Tak jak projekty, mogą się w wyniku tego urodzić.

        Zarządzam kreatywnością. Doradzam, szkolę oraz projektuję marki, strony i strategie dla sektorów kreatywnych. Jeżeli chcesz ze mną współpracować, napisz: bfm@wethecrowd.pl.

         

          Szkolenia

          Skomentuj

          O biznesie producenta i wydawcy gier planszowych z Board & Dice

          Przeczytasz w 20 minut Crowdfunding
          Autor 7 lutego 2019

          Jakie trendy kształtują rynek gier planszowych? Jak wyróżnić swój tytuł na tle konkurencji? Czy crowdfunding może być częścią modelu biznesowego? To kilka pytań, które zadałem założycielom Board & Dice – producenta i wydawcy planszówek.

          Irka i Filipa znam od 5 lat i widziałem początki ich działalności jako Board & Dice w 2014 r., nawet robiąc z nimi wywiad publikowany na tym blogu. Wtedy zaczynali z jedną grą planszową sfinansowaną na Wspieram.to. Dzisiaj są prężnym wydawcą, ekipą liczącą 11 osób, która wydała na polski i zagraniczny rynek takie tytuły, jak Exoplanets, Multiuniwersum, Teotihuacan, In-Between czy dwie części Escape Tales.

          Poniżej znajdziesz całą naszą rozmowę, którą serdecznie Ci polecam, jeżeli działasz w przemyśle kreatywnym i rozrywkowym. Jeśli nie masz czasu, pod spodem znajdziesz też krótki abstrakt wywiadu.

          1. Jak wykorzystujecie crowdfunding w swoim biznesie?

          Pierwsza kampania “Piwne Imperium” pozwoliła nam faktycznie zbudować biznes. Dziś stosujemy to narzędzie przy wybranych projektach wysokiego ryzyka, tj. takich jak np. edycje kolekcjonerskie czy gry ze złożoną mechaniką.

          Jednocześnie angażujemy społeczność w proces produkcji gry poprzez kanały social media. Nasi odbiorcy pomagają nam wybierać poszczególne elementy gier czy ich nazwy.

          2. Dlaczego i jak staliście się wydawcą?

          Decydującym czynnikiem było to, że ludzie pracujący w tej branży i współpracujący z nami dostrzegli w nas potencjał wydawniczy. Dodatkowo, przyjmowanie projektów niezależnych twórców znacznie zoptymalizowało nasz proces wydawniczy.

          Jako wydawca możemy podjąć ryzyko wewnętrznego projektu i przeznaczeniu na jego realizację czasu i środków. Jednocześnie możemy wspierać autorów niezależnych w ich działaniach. Wyróżniamy się tym na tle wielu wydawców, którzy nie tworzą własnych gier, a jedynie wykupują licencje na te istniejące wcześniej.

          3. Jakie rynki was interesują?

          Trzeba umieć sprzedawać na różnych rynkach, my sobie radzimy nieporównywalnie lepiej za granicą aniżeli na rynku rodzimym.

          Dlatego zdecydowaliśmy, że jako młode wydawnictwo nie stać nas na wydawanie wielu wersji jednej gry na różne rynki. Stąd wziął się pomysł na tworzenie gier “language independent”, które w jednym opakowaniu mają instrukcje w kilku różnych językach.

          4. Co wyróżnia Wasz produkt?

          Stale poszukujemy projektów wyjątkowych, z niecodzienną mechaniką lub interakcją. Wydawanymi przez nas grami chcemy zabrać gracza na przygodę.

          5. Wasz zespół to…

          …team, który “ma nosa” do odnajdywania nowych, ciekawych tytułów. W tym momencie zatrudniamy 11 osób. Od 2018 roku tworzymy połączenie Board&Dice oraz NSK Games. Dodatkowo, wiele firm i freelancerów jest przez nas zatrudnianych w zależności od potrzeb danej gry.

          6. Wasz największy sukces biznesowy to…

          “Teotihuacan: City of Gods”. Jesteśmy bliscy nazwania go “evergreenem”, czyli produktem, który jeszcze przez parę lat będzie miał dobre wyniki sprzedażowe. Jest to znakomita kombinacja dobrej mechaniki, dobrego autora oraz działań marketingowych i sprzedażowych.

          7. Jakich zmian spodziewacie się na rynku gier planszowych?

          Crowdfunding otworzył wielu podmiotom drogę do młodego rynku wydawniczego w Polsce, ale tacy mikro wydawcy nie są w stanie poradzić sobie z nieudanymi projektami i trudnościami finansowymi. Obecnie widać zmiany na rynku – firmy się łączą i są przejmowane, co tworzy większe, silniejsze przedsiębiorstwa. Jesteśmy na etapie pompowania “bańki” na rynku. Gdy ona pęknie, to właśnie ci, którzy wcześniej optymalizowali procesy na każdym możliwym etapie produkcji, przetrwają.

          Zagrożeniem dla nas jest również tworzenie gier, których wydanie jest zbyt kosztownym procesem. Pojawia się rynkowa presja na budowanie gier, które swoimi elementami będą przekraczały kolejne granice, co buduje ogromne koszty produkcji.

          8. Co planujecie w przyszłości?

          Długofalowo pragniemy przekształcić grę “Escape Tales” w markę z oddzielną linią wydawniczą. Mamy też nadzieję, że z czasem uda nam się stworzyć gry planszowe, które do swoich własnych mechanik będą komplementarnie wykorzystywały postęp technologiczny.

          Jestem strategiem, analitykiem, konsultantem i kreatywnym. Założyłem agencję doradczą WeTheCrowd, gdzie doradzam markom z sektorów kreatywnych (w tym gamedev). Staram się także zachęcać projektantów i twórców do myślenia niekonwencjonalnego na vlogu Bez/Schematu. Jeśli chcesz ze mną współpracować, napisz: bfm@wethecrowd.pl

            Szkolenia

            Skomentuj

            Diablo Immortal i kryzys Blizzarda. Kilka wniosków na gorąco

            Przeczytasz w 20 minut Collaboration
            Autor 5 listopada 2018

            Obserwując kryzys, który wywołał i cały czas podsyca Blizzard Entertainment, nie potrafię zrozumieć: jak marka o takiej renomie jest w stanie w dwie doby wyrządzić tyle szkód i obrócić przeciwko sobie społeczność najwierniejszych graczy?

            Teraz poproszę Cię o uruchomienie wyobraźni.

            Jesteś fanem gier Blizzarda od 15 lat. Wiesz, że firma szykuje się do zapowiedzi nowego tytułu Twojej ulubionej serii – Diablo. Wydajesz 200 dolarów za bilet na BlizzCon, bo chcesz doświadczyć tego na żywo. Liczysz na (przynajmniej) jedną z trzech rzeczy:

            • Diablo 4 (mało prawdopodobne, ale może…)
            • Remaster Diablo 2
            • nowy content i rozszerzenia do Diablo 3

            Jesteś na miejscu. Zapowiedź nowej postaci do Overwatch i StarCrafta II ani Cię ziębi, ani grzeje. Remaster WarCrafta III? Miły gest, może to samo spotka Diablo 2. Czekasz do samego końca na “the big reveal”. I oto jest. Diablo Immortal. Nowy tytuł serii. Nowe treści, postaci, fabuła. Wszystko to na Twój telefon lub tablet. Nic ponadto.

            Przecierasz oczy i nie dowierzasz. Zresztą, nie Ty jeden. Niemała część sali również.

            W odpowiedzi słyszysz lekceważące: “no przecież chyba macie telefony?”. Nie rozumiesz, czy to żart, czy policzek wymierzony w twarz fanów. Gra mobilna? OK. Ale co z PRAWDZIWYM Diablo?

            Mija chwila i dowiadujesz się, że gra jest tworzona we współpracy z chińskim studiem NetEase i w zasadzie stanowi kopię ich poprzedniej produkcji Endless of God.

            Ty, jak i setki tysięcy podobnie rozczarowanych fanów postanawiasz okazać swój sprzeciw na YouTube pod dwoma oficjalnymi materiałami wideo.

            W kilka godzin ten pierwszy materiał staje się jednym z najgorzej ocenionych filmów w historii YouTube (najwięcej downvotes, czyli “łapek w dół”). Społeczność oddolnie organizuje się i wysyła jasny komunikat: ten tytuł to kiepski żart.

            Nagle dostrzegasz coś podejrzanego. Blizzard podmienia filmy na YouTube, żeby jakkolwiek zaniżyć niepochlebne oceny. Potem zaczyna ukrywać i kasować negatywne komentarze. W końcu sprawia, że 100 tys. “łapek w dół” magicznym sposobem wyparowuje (nikt nie wie, jak to możliwe; to pierwszy taki przypadek w historii platformy). To tylko motywuje Cię do jeszcze silniejszego oporu.

            Ty i reszta społeczności szybko wyklikujecie jeszcze więcej downvotes. W sekcji komentarzy wirusowo pojawia się komunikat:

            Hey, Blizzard. Delete this ( °͜ʖ͡°)╭∩

            Marka mierzy się z poważnym kryzysem wizerunkowym. Z każdą godziną prowokuje graczy jeszcze bardziej i dopiero po jakimś czasie zapewnia, że studio pracuje także nad innymi tytułami z uniwersum Diablo. Blizzard wywołał zamieć i nie zapowiada się na rozpogodzenie.

            Co właściwie się stało?

            Blizzard przez dwie dekady był wzorem współpracy ze społecznością fanów. Cosplaye, dedykowany fanom Blizzcon, sekcje fanowskie na stronie WWW, wspieranie społeczności moderskich, BattleNet, support gier już długo po premierze, uważne słuchanie graczy…

            Coś zaczęło się zmieniać od od 2013 r., kiedy Activision Blizzard zaczęło funkcjonować jako większy korporacyjny byt nie tylko produkujący gry (to Blizzard Entertainment), ale także je wydający. Kulminacja tego nastąpiła kilkadziesiąt godzin temu i podsumował ją Mark Kern, dawny pracownik firmy i producent m.in. Diablo 2:

            Ten Blizzard już nie rozumie graczy

            I obawiam się, że trzeba się z nim zgodzić. W moim odczuciu marka zapomniała, po co powstała i na jakich wartościach zbudowała swoją pozycję.

            Po pierwsze, nie ma nic złego w eksploatowaniu segmentu gier mobilnych. Strategicznie jest to uzasadnione, patrząc na jego błyskawicznie rosnący potencjał. Tylko komu przyszło do głowy ogłaszać ten tytuł na konwencie organizowanym dla hardkorowych fanów, którzy jeszcze płacą za to pieniądze?

            Po drugie, można było to zrobić tak, jak Bethesda Softworks (która już zbiera zasłużone baty za Fallout 76… ale klęska dopiero nadciąga ;) ). Ta marka zapowiedziała Fallouta 4 na E3 kilka lat temu, a przy okazji, jakby mimochodem, Fallout Shelter. Todd Howard sprzedał to jako miły appetizer przed głównym daniem – do tego dostępny za darmo dla wszystkich tego samego dnia! Ludzie byli zachwyceni. Diablo Immortal powinno było być jedynie wzmianką do Diablo 4 lub remasteru Diablo 2. (Jak na ironię, chodzą pogłoski, że Blizzard usunął z panelu teaser Diablo 4 w ostatnim momencie).

            Po trzecie, obawiam się, że Blizzard zapomniał, że BlizzCon organizowany jest dla fanów, a nie jako prezentacja dla akcjonariuszy i potencjalnych inwestorów. Takie rzeczy robi się z wykorzystaniem innych narzędzi i platform PR. Diablo Immortal wydaje się produktem skrojonym nie tylko dla każuali, ale i dla tych, którzy chcą poczuć w powietrzu zapach dobrego zwrotu z inwestycji w akcje firmy po szturmie na segment casual games.

            I wreszcie, po czwarte, karygodne i nieetyczne zachowania na YouTube, które tylko zaogniły sytuację, są dowodem na to, że albo Activision Blizzard nie ma spójnej polityki reakcji na kryzysy komunikacyjne albo – co gorsza – outsourcuje do zewnętrznej agencji tak istotny element działalności, jak zarządzanie społecznością

            Jaka płynie z tego lekcja?

            Czy Blizzard wyjdzie z tego kryzysu? Na pewno. Czy wyjdzie taki sam i z tym samym fanbase, jaki miał jeszcze kilka dni temu? Szczerze wątpię. Mam nadzieję, że wyciągnie z tego wnioski. Ja mam kilka własnych przemyśleń – dla wszystkich na rynku rozrywki, a w szczególności dla branży gamedev.

            1. Jeżeli stworzyłeś tytuł/markę, która ma oddanych fanów, to traktuj ich jako najcenniejsze aktywo i stawiaj zawsze przed inwestorami. Na rynku jest wiele źródeł kapitału, ale prawdziwych fanów najtrudniej pozyskać, a raz utraconych odzyskać nie sposób.
            2. Zawsze bądź przygotowany na sytuacje kryzysowe w komunikacji. Dobrze mieć scenariusze reakcji na niepożądany bieg zdarzeń, szczególnie jeśli publikuje się jakieś nowe materiały dot. produkcji, które mogą polaryzować. A jeszcze lepiej, po prostu stosuj zasadę: przyznać się do błędu –> przeprosić –> podjąć działania naprawcze.
            3. Jeżeli Twoja marka funkcjonuje na różnych platformach, ustal, która ma dla Ciebie priorytet i z nią w centrum buduj komunikaty. Jeżeli PC to dla Ciebie priorytet, ogłaszaj najpierw rzeczy na PC, w dalszej kolejności na inne platformy. Szczególnie, jeśli robisz wydarzenie z myślą o pecetowcach ;)

            Bartosz Filip Malinowski

            Jestem strategiem, analitykiem, konsultantem i kreatywnym. Założyłem agencję doradczą WeTheCrowd, gdzie doradzam markom z sektorów kreatywnych (w tym gamedev). Staram się także zachęcać projektantów i twórców do myślenia niekonwencjonalnego na vlogu Bez/Schematu. Jeśli chcesz ze mną współpracować, napisz: bfm@wethecrowd.pl

            Na koniec, mały frykas. “Fuuuuuuckin’ Blizuuuuuuurrrrrrd!!!”

              Szkolenia

              Skomentuj

              Jak skłonić Polaków do płacenia za treści w internecie?

              Przeczytasz w 20 minut Collaboration
              Autor 30 października 2018

              Netflix, HBO Go, Spotify, Apple Music, Steam, GOG. Wydaje się, że za ich pośrednictwem Polacy coraz chętniej płacą za treści, takie jak filmy, muzyka, seriale i gry. Jak jest naprawdę?

              Jeżeli podobnie jak ja preferujesz kolorowe, ruchome obrazki, to zacznij od wersji wideo tego tekstu na moim vlogu

              Polacy płacą za treści, ale mało

              Wg tegorocznego raportu Press Club 51% Polaków nie płaci za żadne treści – w sensie, nie tylko te w internecie. Nieco ponad 1/5 Polaków deklaruje, że byłaby skłonna zapłacić za JAKĄŚ treść. I to nie tak źle, bo to część społeczeństwa płacącego za treści porównywalna z innymi krajami Europy. Tylko, że mowa tu wyłącznie o deklaracjach. A z tych zadeklarowanych Polaków aż połowa mówi, że płaciłaby za treści nie więcej niż 10 zł / msc.

              Ci Polacy, którzy są gotowi płacić za treści, chcą na nie wydać miesięcznie mniej pieniędzy niż wydają jednorazowo na najtańszą na kawę w Starbucksie.

              I to głównie na rozrywkę i sport (25% i 23%), a w drugiej kolejności na politykę krajową i kulturę oraz politykę międzynarodową (kolejno 21% i 19%).

              Tyle o deklaracjach.

              Raport Reutersa mówi już o faktycznych zachowaniach Polaków. 1/4 Polaków zapłaciła w 2016 r. za jakąś treść i średnio było to 9 euro – jednorazowo, nie regularnie. To najmniej ze wszystkich badanych przez Reutersa krajów. Mniej niż płacą Czesi.

              WeTheCrowd_media_treści

              Dlaczego Polacy są tak skąpi? Ta niechcąca płacić większość (przypomnę: ⅘ społeczeństwa) odpowiada:

              1. Treść powinna być za darmo – 28%
              2. Nie posiada środków – 21%
              3. Płaci reklamami – 19%
              4. Treści płatne nie lepsze niż darmowe – 18%
              5. Brak czasu – 5%
              6. Niewygodna forma – 4%

              Ta pierwsza i najczęstsza odpowiedź w połączeniu z tym, jak mało płacą ci, którzy gotowi są płacić, jest najsmutniejsza. Przyzwyczailiśmy się, że media są otwarte i ogólnodostępne, a my nie musimy za nie płacić. Cały świat w zasadzie się do tego przyzwyczaił, ale wychodzi z tego nawyku najczęściej szybciej niż my.

              Jeżeli nie płacisz za produkt, to ty jesteś produktem

              To amerykańskie powiedzenie nigdy nie było to bardziej prawdziwe niż w epoce internetu, który obraca naszymi danymi, sprzedając je reklamodawcom (lub instytucjom pragnącym manipulować naszymi decyzjami wyborczymi).

              Jaron Lanier, futurolog, artysta i filozof internetu, od lat powtarza najgłośniej jak może:

              Czasem, jeśli za coś płacisz, rzeczy mają się lepiej.

              Wiele mediów przez lata stawiało na clickbaity i najniższej jakości informację, pobudzając nasze najniższe instynkty. Bo to generowało większy ruch, ergo: dawało ekspozycję reklamom, ergo: gwarantowało przychód od reklamodawców za to, że ludzie widzieli ich reklamy w serwisie.

              Istnieje alternatywa. Są nią opłaty od samych użytkowników. Czy to jednorazowe (mniej pożądane), czy w formie abonamentów i subskrypcji (bardziej pożądane, bo gwarantujące względną stabilność).

              Netflix pokazał, że można oglądać filmy i seriale wysokiej jakości, bez jakichkolwiek reklam, płacąc regularnie, a nie ściągając je z torrentów. To samo Apple Music, Spotify, czy Deezer zrobiło w sferze muzyki, a Steam, Origin, czy GOG – gier wideo.

              Z kolei prasa, od lat skazywana na śmierć, przeżywa powolny renesans właśnie dzięki bezpośredniej sprzedaży do odbiorców. W ciągu 10 lat zyski z reklam amerykańskiej prasy spadły z 49 do 18 miliardów dolarów, ale za to zyski ze sprzedaży nakładu (w tym cyfrowego) konsekwentnie rosną.

              -> Więcej o strategiach prasy i pozyskiwaniu płacących czytelników pisałem tutaj <-

              Jesteśmy zmęczeni inwazyjnymi bannerami, popupami, spamem w skrzynkach mailowych i kupczeniem naszymi danymi. A mediom na dłuższą metę nie opłaca się tworzyć treści wątpliwej jakości, która generuje płytki ruch i niestabilny zysk z reklam.

              Netflix, inne znane platformy medialne i inteligentnie zarządzana prasa pokazały, że istnieje inna droga. Zaczynając od jednej kategorii, można stopniowo przenosić ten model zachowań także na inne.

              Zaczynam od płacenia z oryginalne gry. Potem streamuję muzykę za miesięczny abonament. W końcu filmy i seriale. Wreszcie, rzetelne newsy i profesjonalne dziennikarstwo. I Bez/Schematu.

              To co mają zrobić ci, którzy na te pieniądze odbiorcy chcą zapracować?

              Szablon strategiczny JUWCI

              Studiując przez kilka lat fenomen crowdfundingu, czyli finansowania społecznościowego, który dał wielu niezależnym mediom drugi oddech i przyglądając się modelom biznesowym i stategiom prasy oraz dużych graczy medialnych, proponuję prosty 5-elementowy szablon – dla twórców, mediów, platform.

              1. Jakość treści
              2. Unikalność treści
              3. Wygoda nabywania i konsumpcji treści
              4. Człowiek, będący autorem treści
              5. Idea, która stoi za treścią i autorem

              WeTheCrowd_strategia_treści

              Myśląc o przekonaniu odbiorców do płacenia za nasze treści – bez względu czy jednorazowo czy regularnie – warto myśleć na każdej z tych 5 płaszczyzn jednocześnie, tworząc spójną strategię.

              Omówię je po kolei z przykładami.

              1. Jakość treści

              Jakość to rzetelność, staranność, nakład włożonej w coś pracy, który widać np. w reportażu śledczym dot. praktyk kierowniczych ks. Jacka Stryczka w Onecie czy głośnym artykule śledczym Grzegorza Rzeczkowskiego o aferze taśmowej w POLITYCE. To także walory produkcyjne, patrząc np. na budżet przypadający na odcinek “Gry o Tron” HBO.

              2. Unikalność treści

              Media i producenci prześcigają się w tym, żeby mieć unikalny content. Netflix inwestuje w swoje autorskie produkcje, Amazon przeznaczy miliard dolarów na serial w świecie “Władcy Pierścieni”. Tzw. exclusive’y to podstawowe narzędzie konkurencji między platformami Playstation i XBox. Prasa chce mieć newsa pierwsza lub właśnie ten wywiad lub właśnie ten reportaż. Jeżeli mam coś, czego nie ma konkurencja, odbiorca może być gotów za to zapłacić.

              3. Wygoda nabywania i konsumpcji treści

              Co z tego, że treść jest unikalna i wysokiej jakości, jeżeli niełatwo ją znaleźć, nabyć i skonsumować? Strony i platformy internetowe plus aplikacje mobilne jako podstawowy nośnik treści to absolutna podstawa. Spotify i Netflix wrzuciły naszą ulubioną muzykę i seriale do chmury. Nosimy je dosłownie w naszej kieszeni i w każdej chwili możemy z nich czerpać.

              Netflix dodatkowo inwestuje w swój algorytm, który pośród tysięcy obrazów poleca nam te, które najpewniej najbardziej nam się spodobają i nie pozwolą nam wyjść z “ciągu” oglądania. Steam podbił rynek, bo umożliwił m.in. automatyczną aktualizację gier i zapisywanie postępu gry w chmurze, a nie tylko na dysku. iTunes Store umożliwia zakup pojedynczego utworu zamiast abonamentu.

              Im łatwiej coś znaleźć, im bardziej intuicyjnie można z tego skorzystać i im prostszy jest system płatności, tym lepiej. Dlatego tak wielka nadzieja dla tradycyjnej prasy w mikropłatościach kryptowalutowych i przeszczepianiu rozwiążań z innych aplikacji (o czym mówiłem m.in. w odcinku poświęconym mechanice Tindera).

              4. Człowiek, będący autorem treści

              Jedna z żelaznych zasad crowdfundingu brzmi: ludzie nie wykładają pieniędzy na fajne projekty, tylko na fajnych ludzi, którzy te projekty realizują z pasją.

              Kiedyś to wielkie koncerny rozrywkowe produkowały gwiazdy, dzisiaj produkuje się same na YouTube. Jest jakiś powód, dla którego powstało pojęcie “influencer”, a znani twórcy wideo oraz streamerzy z taką łatwością zbierają środki finansowe na portalach pokroju Patronite, Patreon czy Twitch.

              Chcę przez to powiedzieć: trzeba grać na nucie personalnej. Eksponować redakcję portali czy magazynu i każdą pojedynczą osobę. Być aktywnym także w mediach społecznościowych, jak to robię ja – na Instagramie, FB, LinkedInie. Angażować się w dyskusje ze społecznością w sekcji komentarzy, realizować sesje live i Q&A. Wyjść do ludzi i dać dowód na to, że nie tylko treść się broni, ale także osoba, która za nią stoi, jej postawy i zachowanie.

              5. Idea, która stoi za treścią i autorem

              To element nieodłącznie związany z poprzednim, także mający olbrzymie znaczenie w crowdfundingu. Niektórzy nazywają to “Why?”, inni – “raison d’etre”. Ja patrzę na to jak na serce przedsięwzięcia: po co treść powstała i jaka jest jej misja?

              Nie każdy może równie dobrze rozegrać tę kartę. Netflix chce zarabiać pieniądze i po to tworzy i sprzedaje swój content. Co innego dziennikarze i prasa. Tomasz Sekielski dostaje od społeczności ponad 56 tys. zł miesięcznie przez platformę Patronite, ponieważ realizuje dokument o księżach pedofilach w Polsce. OKO.press wytrwale uprawia profesjonalny i czasochłonny fact checking oraz dziennikarstwo śledcze, ujawniające nadużycia władzy i prawdy przez osoby publiczne. Ideę trzeba eksponować.

              Nie twierdzę, że szablon, który prezentuję jest naukowy, empirycznie zweryfikowany, czy nawet odkrywczy. W dość prosty sposób porządkuje czynniki, które bez wątpienia mają wpływ na decyzje zakupowe konsumentów treści i jeśli może przydać się jakiemuś wydawcy, medium, czy twórcy, to znaczy, że spełnił swoją funkcję.

              Ja jestem jednym z takich twórców. Prowadzę vloga Bez/Schematu, na którym oryginalnie ukazał się ten tekst w formacie wideo. Jeżeli doceniasz to co robię i uważasz, że spełniam podstawowe kryteria swojego modelu ;) to zachęcam Cię do realnej subskrypcji i wspierania mnie na platformie Patronite: https://patronite.pl/BezSchematu

              Bartosz Filip Malinowski

              Jestem strategiem, analitykiem, konsultantem i kreatywnym. Założyłem agencję doradczą WeTheCrowd, gdzie doradzam miastom, mediom i markom z sektorów kreatywnych. Staram się także łączyć różne światy i dyscypliny oraz zachęcać do myślenia niekonwencjonalnego na vlogu Bez/Schematu. Jeśli chcesz ze mną współpracować, napisz: bfm@wethecrowd.pl

                Szkolenia

                Skomentuj

                Millenialsi i media. Kilka porad i strategii dla współczesnej prasy i wydawców

                Przeczytasz w 20 minut Collaboration
                Autor 26 października 2018

                Media i wydawcy, jeżeli chcą przetrwać na rynku, muszą odłożyć na bok uprzedzenia względem millenialsów, spojrzeć na fakty i zacząć tworzyć strategie, które zmienią dzisiejszych 20- i 30-latków w płacących konsumentów. Dla dobra nas wszystkich.

                O millenialsach, Pokoleniu Y, napisano już chyba wszystko. Kiedy w jednym zdaniu pojawiają się zwroty “media” i “millenialsi” to najczęściej w kontekście premiowania miernej jakości informacji, uzależnienia od mediów społecznościowych i braku umiejętności krytycznego myślenia. Jeśli mówi się o modelach finansowania prasy z naszej kieszeni (bo jestem millenialsem) to tylko głęboko wzdychając i rozkładając ręce.

                To nie tylko błąd z perspektywy biznesowej. To oddawanie pola walki reklamodawcom i hołdowanie takiemu modelowi, który z roku na rok funkcjonuje coraz gorzej i niesie tylko więcej zagrożeń dla jakości informacji i demokracji. Więc co pozostaje? Zwrócić się w stronę millenialsów, spojrzeć na fakty, sięgnąć do najlepszych wzorców i zakasać rękawy.

                Zacznijmy od dwóch faktów

                Fakt #1. Pora skoncentrować się na czytelnikach, nie na reklamodawcach

                W modelach biznesowych mediów zachodzi od kilku lat istotna zmiana. Najlepiej opisał ją Derek Thompson, redaktor ”The Atlantic”:

                W niekończącej się pętli eksperymentów cyfrowe media koncentrowały się już na reklamie zautomatyzowanej i natywnej, na wsparciu od Venture Capital, na Facebooku i na wideo. Ja mam lepszą propozycję: skoncentrować się na czytelnikach

                I mądre media pokroju “The Economist”, “The New York Times”, “The Wall Street Journal”, czy “Telegraph” właśnie to robią. Budują swoje strategie “klientocentrycznie”, tj. wokół odbiorcy w centrum, nie zaś reklamodawcy, jak jeszcze niedawno. Fundamentem jest zaś filozofia “subscription first” – abonament na pierwszym miejscu w strukturze przychodów.

                Ma to sens, bo dane Pew Research Center z 2017 r. wskazują, że amerykańska prasa, od lat skazywana na śmierć, przeżywa powolny renesans właśnie dzięki bezpośredniej sprzedaży do odbiorców. W ciągu 10 lat zyski z reklam amerykańskiej prasy spadły z 49 do 18 miliardów dolarów, ale za to zyski ze sprzedaży nakładu (w tym cyfrowego) konsekwentnie rosną z roku na rok.

                WeTheCrowd_media_finansowanie

                Fakt #2. Millenialsi gotowi są płacić za wartościowe treści

                Przyjmując założenie, że amerykańscy millenialsi nie różnią się diametralnie od polskich rodzimi wydawcy prasowi powinni już teraz skupić się w swoich strategiach właśnie na tej grupie demograficznej. To kwestia przetrwania, a potencjał jest duży.

                Raport American Press Institute z 2015 r. obala mit, jakoby millenialsi uważali, że wszystko co internetowe powinno być i pozostać za darmo.

                • 53% amerykańskich millenialsów płaci za treści dziennikarskie i wiadomości regularnie w wersji drukowanej, cyfrowej lub mieszanej. 40% z własnej kieszeni.
                • Potencjał jest większy, bo aż 87% amerykańskich millenialsów przeznacza środki finansowe na jakąś formę subskrybcji treści najczęściej rozrywkę (filmy i seriale, muzykę i gry). 78% robi to z własnej kieszeni; to aż dwa razy więcej niż odsetek millenialsów płacących  własnej kieszeni za prasę!

                Reasumując: jesteś medium lub wydawcą? Aby przetrwać na rynku, musisz trafić do millenialsów i jeszcze przekonać ich do płacenia za produkowane przez Ciebie treści. Dobra informacja jest taka, że jest to jak najbardziej możliwe. Gorsza, że wiąże się to ze sprawnym zarządzaniem i bezustannym projektowaniem przemyślanych strategii. Oto kilka wskazówek, które mogą Ci w tym pomóc.

                1. Bądź tam, gdzie są millenialsi i konwertuj

                “Konwersja” to słowo, które musi wejść do słownika menedżerów mediów (jeżeli z jakiegoś powodu jeszcze go tam nie ma).

                Millenialsi zostali wychowani w dostępie do darmowej treści, na ich subskrybcje trzeba zapracować. Nie jest to decyzja natychmiastowa, a kilkufazowy proces, który kończy się tzw. konwersją, tj. określonym oczekiwaniem działaniem, w tym wypadku pobraniem aplikacji lub zakupem abonamentu.

                Mając na względzie, że większość informacji millenialsi szukają w social media lub Google, w praktyce oznacza to udostępnianie części treści za darmo, która jest:

                • relewantna dla millenialsów, tzn. ważna z ich punktu widzenia, w jakiś sposób wpisująca się w ich potrzeby i oczekiwania;
                • eksponowana (tj. publikowana i promowana) w miejscu, w którym millenialsi rzeczywiście są, jak Facebook czy Instagram oraz łatwo znajdowalna w Google (spełniająca wymogi otwartości dla algorytmów);
                • oraz podana w atrakcyjnej formie, najlepiej multimedialnej i zachęcająca do subskrybcji.

                Z upływem czasu pomaga to w budowaniu świadomości marki i konsekwentnie przesuwa odbiorcę w tzw. lejku sprzedażowym do punktu konwersji. Jeżeli kilkukrotnie trafię na ciekawy dla mnie artykuł jednego medium wiem, że warto ja śledzić, a z czasem zainwestować w prenumeratę, bo przecież treści premium jest więcej.

                Tak robi m.in. “The Economist”, który od ponad 2 lat dociera ze swoim komunikatem do studentów. We wrześniu 2017 tygodnik przygotował specjalny raport o przyszłości pracy, a następnie zbudował wokół niego kampanię marketingową uwzględniającą pomniejsze artykuły, spotkania na uniwersytetach, czy sesje pytań z redaktorami prowadzone na Twitterze. To nie wszystko. Wszyscy millenialsi wchodzący w interakcję z treścią raportu byli następnie targetowani z wykorzystaniem narzędzi remarketingu pod kątem atrakcyjnej oferty subskrybcyjnej. Nawet kreacja takiej reklamy była przygotowana z myślą o millenialsach (np. hasło: “niektóre trendy wymagają czegoś więcej niż dobrego hashtaga”).

                WeTheCrowd_media_modele

                “The Economist” nie zrobił niczego, czego nie może zrobić inne medium samodzielnie lub przy wsparciu dobrej agencji marketingowej. To ogólnodostępne narzędzia i metody, które obudowują lejek sprzedaży.

                2. Gromadź dane, optymalizuj i przewiduj

                Aby móc optymalizować lejek sprzedaży oraz lepiej poznać i zrozumieć grupę potencjalnych czytelników, trzeba zaprzyjaźnić się z danymi i nauczyć się je interpretować. To podstawowe paliwo decyzji strategicznych i oceny efektywności wszystkich aktywności, które mają pomóc pozyskać i zatrzymać nowego (płacącego) czytelnika.

                Jak mawiał guru zarządzania Peter Drucker: tym można zarządzać, co można zmierzyć. Dlatego media muszą nauczyć się gromadzić, krzyżować i interpretować dane z każdego źródła, w którym pojawia się ruch i jakaś forma interakcji: ze strony internetowej, mediów społecznościowych, aplikacji mobilnej. Następnie stosować wskaźniki, które mówią najwięcej o odbiorcach i o efektywności podejmowany działań (jak: ilość aktywnych użytkowników, czas spędzony w aplikacji, wskaźnik konwersji czytelników na płacących subskrybentów, głębokość wizyty na stronie itp.).

                Na wyższym poziomie, media muszą nauczyć się tworzyć własne narzędzia gromadzenia i przetwarzania danych, a także wykorzystać je do automatyzacji pewnych procesów (np. dopasowanie treści do preferencji odbiorcy oczywiście w takim stopniu, w jakim nie zamknie go to w bańce informacyjnej) i przewidywania trendów czy zachowań odbiorców.

                3. Rozwijaj aplikację, dbaj o wygodę i doświadczenia czytelnika

                Jeżeli prasę czegokolwiek może nauczyć sukces platform Netflix i Spotify, to tego, że ludzie skłonni są płacić za treść, jeżeli płacą jednocześnie za wygodę. Dlatego wprowadzam kolejne słowa kluczowe: aplikacja, mobile i UX (user experience).

                Millenialsi najchętniej korzystają z urządzeń mobilnych do interakcji z jakiejkąkolwiek formą treści i komunikacji. Aplikacja mobilna staje się swego rodzaju standardem także dla wydawców, choćby dlatego, że pozwala na więcej w zakresie tworzenia ścieżek interakcji (wspomniane UX) i ułatwia gromadzenie danych. To również aplikacja lepiej uzasadnia subskrybcję, niż np. każdorazowa opłata za treść ukrytą za paywallem lub pay per view (eksperyment w dużej mierze nieudany).

                Aplikacja to na pierwszym miejscu wygoda, czyli szybkość i intuicyjność (swego czasu proponowałem nawet, aby media czerpały z mechaniki Tindera). Jeżeli aplikacja nie spełnia tych podstawowych wymogów, jej budowa i utrzymanie mija się z celem

                Spójrzmy na przypadek “Telegraph”. W 2016 roku gazeta zamknęła 20 procent swojej treści za paywallem i docierała docelowo do grupy demograficznej 35+. Obecnie stawia na najszybciej rosnący segment odbiorców 18-34, co wiązało się z kompletną zmianą strategii, bo największą konwersję subskrybentów generuje przebudowana aplikacja mobilna. Sprawdza się to, co użytkownicy znają. Aplikacja działa szybko i ma przejrzystą nawigację wzorowaną na scrollowanym interfejsie Facebooka i Twittera. Użytkownik sam może wybrać, jaki dział tematyczny go interesuje, a przez poszczególne tematy i artykuły nawiguje niespodzianka z wykorzystaniem mechaniki Tindera, tj. swipem w lewo lub prawo (rozwiązanie, do którego gorąco zachęcam).

                Rezultat? 60.000 aktywnych użytkowników, w tym 19.000 dziennie. Czas spędzany w aplikacji: pomiędzy 14 a 18 minut dziennie. Każdemu medium życzyłbym takiego wskaźnika interakcji.

                WeTheCrowd_media_finansowanie

                4. Twórz partnerstwa i programy

                Znaczenie mają także partnerstwa i programy projektowane z instytucjami, które mają na względzie dobro millenialsów, a w szczególności młodzieży uczniów, studentów. Szkoły, uczelnie, stowarzyszenia i koła akademickie jawią się jako najbardziej naturalny sojusznik. Warto rozważyć współorganizowanie z nimi spotkań, warsztatów, które uświadomią wartość rzetelnej informacji i wiedzy o świecie w życiu dorosłego człowieka w sferze prywatnej, zawodowej, naukowej.

                Najlepiej łączyć to z programami udostępniania treści studentom na preferencyjnych warunkach. Przykład? “Financial Times” rozszerzył swój program darmowego dostępu dla szkół, otwierając go międzynarodowo z założeniem, że studenci czerpiący z treści gazety mogą w przyszłości zdecydować się na płatną subskrypcję.

                5. Postaw na różnorodność formatów

                W świecie, w którym uwaga stała się jednym z najcenniejszych zasobów, o który walczą nie tylko producenci i wydawcy treści, różnorodność formatów i multimedialność jest podstawą. Raz, wiąże się to ze wspomnianą wcześniej wygodą i swobodą wyboru wygodnego formatu; dwa, umożliwia budowanie piętrowej strategii treści, uzupełniając ją o kontekst lub przyjmując inną perspektywę w osobnych formatach.

                “WIRED” regularnie przyciąga nowych użytkowników (i konweruje ich na subskrybentów) atrakcyjnym i pomysłowymi produkcjami wideo:

                Oczywiście, każdy taki materiał opatruje wezwaniem do działania w postaci zachęty do subskrybcji. Wspomniany już “Financial Times” testuje format audio, by pozyskać więcej płacących czytelników (a raczej słuchaczy).

                6. Nie zdradź swoich idei i wartości

                Na sam koniec, rzecz może nieco przewrotna w kontekście marketingowego i technicznego żargonu, którym zasypywałem w poprzednich akapitach.

                Millennialsi doceniają to, co w jakościowym dziennikarstwem najważniejsze: niezależność, rzetelność, obiektywność. Cenią sobie stawianie na prawdę w czasach, w których musi ona konkurować z alternatywnymi faktami.

                Nie zapomina o tym najważniejsza gazeta świata, “The New York Times”, którego subskrybcje poszybowały w górę w epoce Trumpa (1 mld dolarów z przychodów z samej subskrybcji!). Gazeta nosi swoje idee i poszanowanie dla prawdy na sztandarach, także w reklamach w social media.

                WeTheCrowd_media_strategie

                Zachęcam do tego samego, ale ponad wszystko zachęcam, aby od tych wartości nigdy nie odstępować pod pretekstem większych przychodów.

                W następnym artykule przedstawię konkretny szablon strategiczny, który może pomóc porządkować działania zmierzające do pozyskania płatnych sybskrybentów, ale już teraz zachęcam do zapoznania się z nim w najnowszym odcinku mojego vloga:

                A także, nie może być inaczej w kontekście tematu ;) do wspierania mojej twórczości przez platformę Patronite: www.patronite.pl/bezschematu. To naprawdę pomaga tworzyć wartościowe treści.

                Bartosz Filip Malinowski

                Jestem strategiem, analitykiem, konsultantem i kreatywnym. Założyłem agencję doradczą WeTheCrowd, gdzie doradzam miastom, mediom i markom z sektorów kreatywnych. Staram się także łączyć różne światy i dyscypliny oraz zachęcać do myślenia niekonwencjonalnego na vlogu Bez/Schematu. Jeśli chcesz ze mną współpracować, napisz: bfm@wethecrowd.pl

                  Szkolenia

                  Skomentuj

                  Upadek studia Telltale Games. Co poszło nie tak i jak można było tego uniknąć?

                  Przeczytasz w 20 minut Co-creation
                  Autor 3 października 2018

                  Studio Telltale Games miało to, o czym mógłby pomarzyć każdy producent gier. Licencje na znane na całym świecie marki, sprawdzoną formułę i uznanie w oczach branży. To prawdziwa ironia, że właśnie sukces doprowadził tę firmę do stanu śmierci klinicznej i uczynił z niej przestrogę dla innych.

                  Wiem, że zdanie powyżej może wywołać zdziwienie. Powinno. No bo jak to możliwe, że studio uważane za pioniera interaktywnych historii na licencjach The Walking Dead, Batmana, Guardians of The Galaxy, Borderlands, Minecrafta, czy Game of Thrones (żeby wymienić tylko kilka…) z dnia na dzień w mało elegancki sposób zwalnia 275 osób i ogłasza, że wygasza działalność?

                  Ewelina Stój w “Komputer Świat” oraz Jakub Mirowski na łamach “GRYOnline.pl” dokładnie opisali okoliczności upadku studia Telltale, dlatego ja skupię się na tym, co mniej oczywiste na konkretnych błędach, które doprowadziły do takiego, a nie innego skutku.

                  Wspomniany wyżej Jakub Mirowski napisał w swoim tekście:

                  Upadek Telltale Games nie powinien być dla nikogo niespodzianką. To raczej rezultat długiego procesu autodestrukcji, spowodowanej kiepskimi decyzjami i fatalnym zarządzaniem.

                  I nie mógłbym się bardziej z nim zgodzić.

                  To nie tak, że Telltale dotknął jakiś szczególny kataklizm. I to nie tak, że klęska była nie do przewidzenia, biorąc pod uwagę zeszłoroczne zwolnienie 90 osób, które ze szczegółami opisał w doskonałym materiale The Verge.

                  Przypadek Telltale pokazuje, jak szeregiem złych decyzji (albo ich brakiem) można zarżnąć kurę znoszącą złote jaja. Słowem: zabić swój biznes, przekreślić lubiane przez graczy serie gier oraz wyrzucić na bruk kilkuset pracowników – wszystko przez nieumiejętne zarządzanie.

                  Na podstawie dostępnej wiedzy zebrałem wyróżniłem cztery powody, które w połączeniu doprowadziły do końca Telltale Games. Każdy z nich opatrzyłem dodatkowym komentarzem, co ja zrobiłbym na miejscu studia (lub co doradzał bym im jako konsultant), aby uchronić firmę przed katastrofą. Albo uodpornić Twoją na podobne błędy ;)

                  1. Wyeksploatowana formuła i produkt

                  Gdybym miał wskazać jeden bezpośredni powód spadku sprzedaży gier Telltale, powiedziałbym głosem dystyngowanego marketera: jednorodny, niezróżnicowany produkt.

                  Wydając w 2013 r. The Walking Dead studio scementowało pewną formułę rozgrywki. I niestety – siebie samo wraz z nią. Gra narracyjna, oparta na dialogach i tzw. quick time events, w zasadzie pozbawiona właściwej rozgrywki, ale przepełniona trudnymi moralnie decyzjami. Oto składowe pierwszego wielkiego sukcesu Telltale. Przez 5 lat ta formuła nie uległa zmianie, a w tym czasie firma wydała na rynek blisko 13 gier (!). Studio dysponowało portfelem różnorodnych, rozpoznawalnych na całym świecie marek (no bo kto poza LEGO ma pod swoimi skrzydłami jednocześnie superbohaterów Marvela i DC?!), a za każdym razem raczyło graczy w istocie tym samym. Pod różnymi tytułami krył się w istocie ten sam produkt.

                  Dodajmy do tego przestarzały silnik graficzny Telltale Tool, który służył studiu od… 2005 roku. Oczywiście, był aktualizowany i usprawniany, ale nigdy nie wiązało się to ze znacznym skokiem jakości. Mało? Studio regularnie wypuszczało na rynek gry – mówiąc subtelnie – niedoskonałe techniczne i niedopracowane [w tym miejscu bardzo polecam raport autorstwa Kotaku].

                  Gdybym miał posłużyć się metaforą dla lepszego zobrazowania tego problemu. Telltale Games przez półtorej dekady serwowało graczom całkiem pożywnego Snickersa oblewanego różnymi rodzajami czekolady i podawanego w różnych kolorach opakowań. Z wierzchu wyglądał nieco inaczej, ale zawsze smakował jak Snickers. I tylko czasem okazywało się, że obok orzechów można natrafić na parę ziarenek piasku. Ale w końcu człowiek chciałby spróbować Marsa albo Milky Waya.

                  Jak można było tego uniknąć?

                  Ta stagnacja produktowa Telltale jest wypadkową kilka innych omawianych przeze mnie poniżej problemów, ale na pierwszym miejscu stoi brak chęci zmiany i innowacji. Zarząd był chyba na haju pod wpływem sukcesu The Walking Dead i najwyraźniej uznał, że autorska recepta na rozgrywkę nie może się graczom znudzić.

                  Wystarczyło dopuścić do fazy testów nowatorskie pomysły, które rodziły się niżej w hierarchii organizacji. Zainwestować w lepszy silnik graficzny. (Nikt mi nie wmówi, że studio dysponujące takimi markami i zatrudniające w pewnym momencie 300 osób, nie było stać na zakup lub licencjonowanie lepszego silnika graficznego). Można było także po prostu wysłuchać fanów, którzy wielokrotnie okazywali narastające znużenie wyczerpaną formułą i usprawnić ją w zgodzie z ich sugestiami.

                  Przykładowe sprawdzone metody, po które można było sięgnąć, to:

                  • co-creation,
                  • customer development,
                  • moderowane fora,
                  • sesje Q&A.

                  2. Ryzykowny model biznesowy i wydawniczy

                  Formuła biznesowa Telltale, która sprawdzała się przez pewien czas, była następująca:

                  1. Pozyskujemy licencje znanych marek komiksowych i filmowych (jak Jurassic Park, Batman, The Walking Dead, Game of Thrones itp.).
                  2. Tworzymy na ich podstawie historie opowiedziane wokół właściwych dzieł, aby fani zechcieli po nie sięgnąć.
                  3. Publikujemy je tak, jak seriale, czyli odcinek po odcinku, które wydawane w regularnych odstępach czasu złożą się na kompletny sezon.
                  4. Zachwyceni rezultatem fani będą domagać się więcej, a właściciele nośnych marek sami nam je powierzą, aby powtórzyć sukces.

                  Brzmi dobrze i nawet działało dobrze. Po prostu nieumiejętne zarządzanie, zachłyśnięcie się sukcesem i klapki na oczach przekształciły tę pętlę w groteskę.

                  Błąd 1. Przypadek Netfliksa pokazał, że ludzie coraz częściej preferują binge’ować seriale, jeżeli tylko mają taką możliwość, czyli pochłaniać je w całości “na raz” np. w weekendy. Z grami jest tak samo, jeśli nie bardziej. Jeżeli jakaś produkcja mnie wciąga, ostatnia rzecz, którą chcę zobaczyć, to informacja, że resztę historii poznam w kolejnym odcinku za 2 miesiące (dlatego też zawsze nabywałem kompletne sezony). Telltale to nie wzruszało i twardo do samego końca wydawało gry w kawałkach.

                  Błąd 2. Telltale bezustannie nie dotrzymywało terminów premier. Czasem na kolejny odcinek trzeba było czekać miesiąc, czasem… pół roku. Trudno mi sobie wyobrazić, aby HBO przesunęło datę emisji ostatnich odcinków Game of Thrones w trakcie trwania sezonu. Telltale robiło to ustawicznie, nie nadążając za cyklem produkcyjnym.

                  Błąd 3. Studio generowało opóźnienia, bo z własnej decyzji wzięło na głowę zbyt wiele marek, którymi próbowało jednocześnie zarządzać. Był okres, w którym nie było miesiąca bez premiery odcinka jakiejś gry Telltale. A mimo to – czy może: właśnie dlatego! – firma nie dotrzymywała terminów i wystawiała cierpliwość graczy na próbę.

                  Błąd 4. Firma praktykowała skrajny crunch, czyli goniąc terminy za wszelką cenę (a właściwie gasząc wywołane przez siebie pożary) wyciskała ostatniego poty ze swoich deweloperów, którzy pracowali po 14 godzin dziennie i stale przerzucani byli od projektu do projektu.

                  Tak powstała, a następnie utrwalała się błędna pętla, będąca groteskową wersją oryginalnego modelu biznesowego.

                  Jak można było tego uniknąć?

                  Po 1. Ograniczyć ilość marek w portfolio do niezbędnego minimum – najlepiej tych, które generują największy zysk (The Walking Dead?) i są “pewniakami”.

                  Po 2. Rozważyć zmianę modelu wydawniczego, rezygnując z systemu epizodycznego. Wystarczyło wejść na fora czy zrobić proste badania kwestionariuszowe wśród graczy, aby wyjść ze swojej bańki. (Nie pojmuję, dlaczego Telltale tak kurczowo się tego trzymało, choć ani razu nie zetknąłem się z pozytywnym odbiorem dzielenia gry na odcinki – jeżeli uważasz inaczej, to chętnie wysłucham Twoich argumentów ;) ).

                  Po 3. Najpierw pilnować terminów i dowozić, a dopiero w drugiej kolejności rozbudowywać i rozwijać zespół, najlepiej pogrupowany projektowo i przypisany do konkretnych marek.

                  Po 4. Być może zaryzykować i stworzyć również własną, autorską markę, nie opartą na licencji. Tak, aby w sytuacji utraty części aktywów mieć możliwość manewru i więcej czasu na pozyskanie nowych licencji.

                  Telltale2_WeTheCrowd

                  3. Toksyczna kultura, nieudolne przywództwo

                  Jeżeli rozstanie się z 90 programistami w listopadzie 2017 roku nie było wystarczająco wyraźnym sygnałem, że coś nie tak dzieje się wewnątrz Telltale, to nie wiem, co mogło nim być. [Rozlegle pisał o tym The Verge].

                  Patrząc na ostatnie wydarzenia i na sposób rozstania z 375 pracownikami (!), można dojść do wniosku, że organizacja od dłuższego czasu trwał powolny rozkład organizacji od środka. I stosunkowo łatwo wskazać jego przyczyny.

                  Wspomniany przeze mnie crunch wywołany ciągłym rozdygotaniem i miotaniem się między różnymi tytułami. Według relacji byłych pracowników czasem pracowano nawet do 20 godzin dziennie i 100 tygodniowo! [Ponownie reportaż The Verge].

                  Patologiczne przywództwo, które prezentował m.in. były CEO Kevin Brunner. Nie tylko jawił się jako zawistny, pozbawiony wizji szef, podcinający skrzydła utalentowanym pracownikom, ale także mieszał się nadmiernie w kwestie artystyczne zabijając w zarodku wiele twórczych pomysłów.

                  Kulturowo podtrzymywana twórcza stagnacja. To nie tak, że programiści i designerzy nie mieli ciekawych koncepcji. Oni po prostu nigdy nie mieli okazji ich przetestować, bo zarząd oczekiwał ”gotowców”.

                  Pomimo, że studio rosło, nie zmieniały się procesy, które mogłyby uprościć i przyspieszyć pracę zespołu. Wykształciło się coś, co można nazwać “wiedzą intuicyjną”, ale nie sformalizowaną w organizacji. Brak stosownej dokumentacji, niejasna komunikacja, nawet przestarzały silnik, w którym brakowało systemu fizyki (!) – to wszystko sztucznie wydłużało i komplikowało rzeczy, które od dawna powinny być zoptymalizowane w studiu o tej renomie i wielkości. [Materiał Waypoint]

                  Jak można było tego uniknąć?

                  Pomijając rzeczy tak oczywiste, jak stworzenie lepszych warunków pracy (płatne nadgodziny, pakiety socjalne etc.):

                  1. Promować kulturę otwartej innowacji i premiować nowatorskie pomysły przez platformę wewnętrzną, brainstormy i zespołowe laboratoria czy warsztaty. Nie da się dziś prowadzić przedsiębiorstwa nie rozumiejąc, że w pewnych kwestiach pracujący w nim ludzie mogą okazać się mądrzejsi ode mnie.
                  2. Mądrzej zarządzać procesami i projektami. Jest jakiś powód, dla którego powstają takie aplikacje jak Trello, Asana, czy Basecamp, do komunikacji zespołowej wykorzystuje się briefy, sprinty i Slacka, a ludzie tacy jak ja szkolą, jak wdrożyć te rozwiązania w swojej organizacji i nie zrezygnować z nich po 3 dniach ;) Funkcja menedżera projektu też nie jest wynalazkiem obcej cywilizacji.
                  3. Stworzyć wspólne repozytorium wiedzy, choćby w formie otwartej Wiki lub Dysku Google.
                  4. Jasno zdefiniować funkcje i role w zespołach projektowych, tak, aby nie dublować kompetencji i czynności, a przy tym hamować ingerencję natrętnych i nadgorliwych przełożonych (czego, powiedzmy sobie szczerze, nie da się w zupełności uniknąć).

                  4. Niewłaściwe podejście do strategii

                  Telltale Games opracowało niegłupi model biznesowy i na jego podstawie stworzyło strategię, a następnie konsekwentnie ją wdrażało. W moim odczuciu zbyt konsekwentnie, co ostatecznie doprowadziło do upadku studia.

                  Tylko… strategia to nie symfonia rozpisana na 70 instrumentów. To bardziej improwizacja jazzowa. Wypada znać podziały rytmiczne, gamy i możliwości zespołu muzyków. Ale jeżeli w trakcie koncertu zmienia się metrum albo tonacja, to nie można jak frajer grać tak, jak mówią nuty, tylko dostosować się.

                  To, że Telltale zaplanowało sobie coś 5-6 lat temu, nie oznacza, że nie musiało tego zrewidować następnego dnia. Zmieniła się specyfika rynku seriali, który stanowił inspirację dla Telltale. Pojawili się naśladowcy, którzy zaczęli tworzyć lepsze gry oparte na tej samej formule (DONTNOD Games, czyli twórcy Life is Strange). Rozrósł się zespół, na popularności zyskały nowe platformy gamingowe, pojawiło się wiele ciekawych propozycji i licencji, wśród których studio mogło przebierać.

                  A Telltale nie zmieniło nic. Dalej grało swoją symfonię. Ta sama formuła. Ten sam silnik. Ten sam model wydawniczy. Te same metody i nawyki zarządzania.

                  Zacytuję serwis Polygon, który w jednym zdaniu zamknął najważniejszy, bo generalny problem Telltale Games: studio upadło, bo przestało iść naprzód.

                  Nie chodzi tu wyłącznie o innowację, chodzi o strategię, która tę innowację może stymulować. O umiejętność adaptacji i działanie przemyślane, a nie wyłącznie paniczne reagowanie na wywołane przez siebie pożary. Telltale Games stało się więźniem własnego sukcesu z 2013 r. i uznało, że formuła sprawdzona raz będzie sprawdzać się bez końca.

                  Dlatego już na sam koniec ;) …

                  Jak można było tego uniknąć?

                  Myśląc strategicznie. Obserwując otoczenie, diagnozując sytuację wewnętrzną w organizacji. Eksperymentując, testując hipotezy, jasno wyznaczając cele i projektując plany ich wdrożenia. Ale ponad wszystko, robiąc to bez przerwy. Strategia to nie dokument – to aktywność. To gotowość do zmiany w kluczowych obszarach przy założeniu, że jedyne czego można być pewnym, to to, że przyszłość będzie różnić się od dnia dzisiejszego.

                  Telltale3_WeTheCrowd

                  Mój niedawny artykuł o 4 wyzwaniach stojących przed polskimi producentami gier zawierał zdanie, które najlepiej oddaje historię upadku Telltale Games:

                  Duży sukces (a czasem może nawet umiarkowany) może łatwo doprowadzić do przeszacowania swoich możliwości i zachłyśnięcia się sukcesem.

                  Nie żal mi studia. Na pewno żal mi ludzi, którzy zostali bez z dnia na dzień bez pracy (szczęśliwie branża wyciągnęła do nich pomocną dłoń). Będzie mi również brakować kilku produkcji Telltale i już nigdy nie poznam dalszego ciągu historii bohaterów Tales from the Borderlands.

                  Telltale Games zapamiętam przede wszystkim jako przestrogę. To może spotkać każdego w branży, jeżeli tylko uzna, że receptą na sukces jest utrzymanie obecnego kursu.

                  Bartosz Filip Malinowski

                  Jestem strategiem, analitykiem, konsultantem i kreatywnym. Założyłem agencję doradczą WeTheCrowd, gdzie doradzam markom z sektorów kreatywnych (w tym gamedev). Staram się także zachęcać projektantów i twórców do myślenia niekonwencjonalnego na vlogu Bez/Schematu. Jeśli chcesz ze mną współpracować, napisz: bfm@wethecrowd.pl

                  Kilka dobrych źródeł, które posłużyły mi w pisaniu artykułu:

                  1. Materiał śledczy The Verge:
                    https://www.theverge.com/2018/3/20/17130056/telltale-games-developer-layoffs-toxic-video-game-industry
                  2. Raport o bugach w grach Telltale 2012-2015 autorstwa Kotaku:
                    https://kotaku.com/a-chronicle-of-messed-up-telltale-games-2012-2015-1685685025
                  3. Tekst Eweliny Stój w Komputer Świat:
                    https://www.komputerswiat.pl/gamezilla/artykuly/upadek-studia-telltale-games-czyli-lepszy-zombiak-w-garsci-niz-batman-na-dachu/4qtbl0v
                  4. Tekst Jakuba Mirowskiego w GryOnline.pl:
                    https://www.gry-online.pl/S018.asp?ID=1741
                  5. Artykuł o problemie z silnikiem Telltale Tool z Waypoint:
                    https://waypoint.vice.com/en_us/article/pg5k9n/telltales-ancient-technology-is-now-badly-hurting-their-games
                  6. I doskonałe podsumowanie Polygonu:
                    https://www.polygon.com/2018/9/25/17896592/telltale-games-company-layoffs-walking-dead-development

                    Szkolenia

                    Skomentuj

                    Gdzie moglibyśmy wykorzystać mechanikę Tindera?

                    Przeczytasz w 20 minut Collaboration
                    Autor 17 września 2018

                    Jeżeli podobnie jak ja preferujesz kolorowe, ruchome obrazki, to zacznij od wersji wideo tego tekstu na moim vlogu

                    Na początku 2017 roku na Kickstarter wylądowała kampania finansowania aplikacji Adoptly. Zaprojektowana na wzór Tindera, tylko z myślą o osobach pragnących adoptować dziecko. Z miejsca wywołała oburzenie i ściągnęła na swoją głowę gromy.

                    Twórcy aplikacji, Ben Becker i Elliott Glass przekonywali, że ich rozwiązanie to szansa na uproszczenie procesu i uczynienie go bardziej osobistym i… przyjemnym dla potencjalnych rodziców.

                    Historia tego projektu pokazuje granice, tego, co ja nazywam “tinderyzacją” pewnych czynności.

                    Magia swipe’u

                    Od strony funkcjonalnej cała obsługa Tindera sprowadza się do swipe’u. Często bezrefleksyjnego przeglądania zdjęć za pomocą przesuwania palcem po ekranie w lewo lub w prawo, co wyraża “tak” lub “nie”.

                    Cztery najważniejsze cechy stanowiące o genialności tego rozwiązania od strony użyteczności i interfejsu użytkownika:

                    • jest intuicyjne, a zatem zrozumiałe i łatwe do przyswojenia dla każdego w zaledwie chwilę,
                    • nie wymaga wysiłku więc można je wykonywać bez końca,
                    • opiera się na pierwszym wizualnym wrażeniu, czyli odwołuje do sfery emocjonalnej, nie racjonalnej,
                    • a decyzję podejmowaną przez użytkownika sprowadza do binarnego albo-albo: tak lub nie, nie ma nic pomiędzy lub zamiast.

                    Można powiedzieć, że Tinderowi udało się stworzyć wzorcowy interfejs dopasowany do współczesnych, leniwych i niecierpliwych nas. I oczywiście są lub byli tacy, którzy skopiowali ten silnik dla własnych potrzeb.

                    Na rynku pojawił się już:

                    • Tinder do adopcji psów (to nie to samo co dzieci), czyli BarkBuddy,
                    • Tinder do wyboru butów, czyli Stylect…
                    • …albo innych elementów odzieży, czyli Blynk,
                    • Tinder do kojarzenia pracodawców z pracownikami, czyli Jobr,
                    • Tinder do wyboru restauracji przez posiłek, czyli Lettuce.

                    Większość z tych aplikacji dziś już nie istnieje i rodzi się pytanie – dlaczego? Widzę kilka możliwości:

                    1. Zastosowanie mechaniki Tindera po prostu nie pasowało do idei.
                    2. Zastosowanie mechaniki Tindera było niewystarczające.

                    Albo był to po prostu zły pomysł biznesowo lub ktoś schrzanił robotę – ale nie o tym ;)

                    Zanim zaczniemy “tinderyzować”

                    Dlatego kiedy zastanawiałem się nad tym, gdzie jeszcze można by zastosować swipe, myślałem przede wszystkim nad tym, gdzie i dlaczego rzeczywiście miałoby to sens.

                    Stworzyłem 2 pytania kontrolne:

                    1. Czy “tinderyzacja” określonej czynności będzie moralna? Wystarczy spojrzeć na historię Adoptly, żeby wiedzieć, że są pewne rzeczy – jak decyzja o adopcji dzieci – których nie wypada sprowadzać do swipe’owania w lewo czy w prawo. Podobnie można by powiedzieć o Bark Buddy, ale… niezupełnie. O tym za chwilę
                    2. Czy “tinderyzacja” określonej czynności umożliwia użytkownikowi podjęcie decyzji?

                    I tu kilka słów wyjaśnienia.

                    Literatura marketingu i psychologii poznawczej od kilkudziesięciu lat dokonuje rozdziału na tzw.

                    • decyzje wysokiego zaangażowania
                    • decyzje niskiego zaangażowania

                    Decyzje wysokiego zaangażowania oznaczają większe ryzyko, bo w razie złej decyzji pojawi się dysonans poznawczy: że wybraliśmy niewłaściwe ubezpieczenie lub konsolę do gier, że przepłaciliśmy za auto itd. Dlatego poświęcamy tym decyzjom więcej czasu i uwagi.

                    Decyzje niskiego zaangażowania to niewielkie ryzyko, jak zakup gazety, napoju, czy pasty do zębów. Nie pochłaniają wiele naszej uwagi, podejmujemy je impulsywnie. Jakby to powiedziało Nike: just do it!

                    I, oczywiście, mechanika Tindera najlepiej sprawdza się w przypadku podejmowania decyzji niskiego zaangażowania. W końcu wszystko sprowadza się do szybkiej, powierzchownej oceny wizualnej i decyzji “tak” lub “nie”.

                    Ale to nie znaczy, że nie można wykorzystać tego rozwiązania w przypadku decyzji wyższego zaangażowania. Gdzie leży sekret? Wspomniane Bark Buddy sprawdza się, bo… swipe jest tylko deklaracją użytkownika, że chciałby następnie spotkać się z pracownikami schroniska, poznać pieska. I Tinder działa tak samo – przecież match dopiero otwiera furtkę do rozmowy, a nie wysyła nas wprost do czyjegoś łóżka :)

                    Dlatego kluczowe w stosowaniu mechaniki Tindera jest wiedzieć, co ma zrobić użytkownik, kiedy już powie “tak” swipe’ując w prawo. Przekopiowanie tego modelu 1:1 to nienajlepszy pomysł.

                    Sharing economy, Allegro i crowdfunding w Tinderze

                    A teraz pomysły. Zacznę od tych prostszych, opartych na aktywnościach niskiego zaangażowania, które traktuję jako całkowicie zautomatyzowane, szybkie działanie – nie wymagające namysłu i nie wiążące się z ryzykiem po stronie użytkownika, bo nie wyciągające z jego portfela choćby jednej złotówki.

                    Badanie opinii i współtworzenie produktów

                    …przez twórców, muzyków, producentów gier. Prostym swipem użytkownicy mogą wybierać spośród propozycji i lajkować/dyslajkować:

                    • propozycję okładki kolejnego albumu artysty
                    • rękodzieła designerów
                    • szkice grafików
                    • ubiór postaci, projekty broni w grach wideo itd.

                    Partycypacja społeczna i wkład w życie miasta

                    Miasto może poddawać ocenie mieszkańców propozycje urządzenia przestrzennego nowego placu, projekt architektoniczny nowego domu kultury itp. Miasto dowiaduje się, co preferują mieszkańcy, a mieszkańcy – czują, że mają jakiś wpływ na wygląd swojego miasta.

                    Prezentowanie oferty kulturalnej w mieście

                    Podobnie jak Facebook agreguje wydarzenia w okolicy, w których możesz wziąć udział, to samo można zrobić w mechanice Tindera. Wyrazić zainteresowanie jakimś spektaklem, kinem plenerowym, wystawą artystyczną.

                    Badania naukowe

                    Naukowcy, badacze mogą realizować crowdsourcing części swoich badań za pomocą aplikacji podobnej do Tindera. Użytkownicy mogą np. odpowiadać na pytania “tak/nie” lub sortować pewne dane na zasadzie: spełnia kryterium / nie spełnia kryterium.

                    Przykład? Nauka sztucznej inteligencji.

                    Terminator

                    Teraz kilka bardziej złożonych przykładów wykorzystania mechaniki Tindera w przypadku decyzji wyższego zaangażowania.

                    Allegro lub eBay

                    Nie widzę problemu, aby przenieść mechanikę tych serwisów w części do appki opartej na swipe. Wybieram kategorię produktu, filtry cenowe, jakościowe i przeglądam propozycje podobnie jak w standardowym wyszukiwaniu. Zwracam uwagę głównie na cenę i stan przedmiotu.

                    Wszystkie polubione trafiają do wyróżnionych, które mogę następnie przeanalizować dokładniej.

                    Sharing economy

                    Podobnie jak w przypadku Allegro, można ułatwić kojarzenie wymiany lub użyczania sobie przedmiotów przez mechanikę Tindera. Przykłady? Swipe’owanie używanych książek, ubrań, zabawek, gier.

                    W praktyce można tak zrobić z całym Aribnb i przeglądaniem pokoi do wynajęcia.

                    Gig economy

                    Przeglądanie drobnych zleceń do wykonania w najbliższej okolicy: skoszenie trawy, wyprowadzenie psa, pełnienie roli niańki.

                    Media i artykuły

                    Mogę przeglądać tytuły i wycinki ciekawych artykułów w interesującej mnie kategorii, a następnie płacić za dostęp do nich w całości, jeżeli któryś polajkowałem.

                    Wspieranie artystów drogą crowdfundingu

                    Podobnie jak w przypadku artykułów, mogę słuchać kawałka muzyki, obejrzeć fragment niezależnego filmu, przeczytać kilka paneli komiksu. A następnie wspierać finansowo te, które zrobiły na mnie najlepsze wrażenie.

                    Cele charytatywne i projekty społeczne

                    Dokładnie tak, jak w poprzednim przykładzie. Można przenieść całą zbiórki lub petycje do aplikacji podobnej do Tindera. Przeglądam podstawowy opis i mini-prezentację projektu, wspieram te, które w pierwszym odruchu zalajkowałem.

                    Czego nie “tinderyzować”?

                    Może to truizm:

                    • wybór lekarza, który będzie Cię operować,
                    • zakup mieszkania,
                    • wybór kierunku studiów,
                    • decyzje inwestycyjne,
                    • decyzje wyborcze,
                    • decyzja o adopcji dziecka.

                    I tu wracam do historii Adoptly, którą otworzyłem ten artykuł.

                    Projekt został zawieszony przez Kickstarter już po kilku dniach od startu, ale nie było to rezultat nacisku krytyków.

                    Okazało się, że… była to artystyczna prowokacja. Twórcy, jak sami powiedzieli, zaprojektowali fikcyjną aplikację i zbiórkę, jako:

                    “Projekt artystyczny, który ma satyryzować naszą obsesję technologią i kulturową potrzebę, aby czynić wszystko prostszym, szybszym, bardziej wygodnym i satysfakcjonującym. Zależało nam na tym, aby zadać pytanie o to, gdzie postawimy granicę i czy w ogóle to zrobimy. Nie chodziło nam o poprowadzenie dyskusji w jakimkolwiek kierunku – chcieliśmy zobaczyć dokąd będzie one zmierzać sama”.

                    Słowem: pokazali, że nawet jeśli wszystko można “stinderować”, to… nie wszystko warto. I to chyba najlepszy komentarz na koniec – żadne rozwiązanie nie powinno być jednowymiarowe i każde powinno być etyczne.

                    Bartosz Filip Malinowski

                    Jestem strategiem, konsultantem i kreatywnym. Łączę kropki, które znikają ludziom z oczu. Założyłem agencję doradczą WeTheCrowd. Staram się także łączyć różne światy i dyscypliny oraz zachęcać do wyjścia ze swojej bańki na vlogu Bez/Schematu.

                      Szkolenia

                      Skomentuj

                      5 lekcji strategii i marketingu od Trenta Reznora i Nine Inch Nails

                      Przeczytasz w 20 minut Co-creation Crowdsourcing
                      Autor 11 września 2018

                      Kto inny, jeśli nie artysta, może sprawić, że marketing i strategia stanie się sztuką? Crowdsourcing, user-generated content, model freemium, marketing doświadczeń… to tylko kilka koncepcji, które Trent Reznor w pionierski sposób połączył ze swoją twórczością.

                      Jeżeli podobnie jak ja preferujesz kolorowe, ruchome obrazki, to zacznij od wersji wideo

                      Dla tych z Was, którzy nie wiedzą kim jest Trent Reznor. Jego najważniejszy muzyczny projekt to Nine Inch Nails – zespół na styku różnych gatunków, który zrewolucjonizował (i szokował) scenę muzyczną lat 90. Zawsze przełamywał schematy – w treści, formie, wyrazie

                      Sam Reznor, nawet w chwilach odpoczynku od Nine Inch Nails, współpracował z innymi artystami jako producent oraz komponował muzykę do wielu znanych Wam filmów: Gone Girl, The Girl With a Dragon Tattoo, czy The Social Network, za który nawet otrzymał Oscara.

                      Co dokładnie Reznor zrobił lepiej i inaczej od innych poza samą muzyką, czego moglibyście się od niego uczyć?

                      Lekcja 1. Marketing doświadczeń

                      Nine Inch Nails od samego początku działalności stawiało na przeżycia, nie wyłącznie na samą muzykę. Z początku było to granie na szoku i kontrowersji, które Reznor manifestował w znakomitych wideoklipach, na koncertach.

                      Ale prawdziwie przełomowy był rok 2007 i premiera płyty Year Zero. To album koncepcyjny prezentujący dystopijną wizję przyszłości. Reznor poczuł, że sama historia zasługuje na coś więcej niż tylko muzykę. Zdecydowal się na zaprojektowanie Interaktywnej gry, w ramach której pomysłowo bawił się z fanami.

                      Przed premierą do sieci wyciekły wskazówki dot. Year Zero, w realu zespół podrzucał na koncertach pendrive’y z próbkami muzyki. Pojawiły się murale, plakaty, rozsyłano maile i zachęcano do rozwiązywania zagadek – wszystko to w powiązaniu z zawartością albumu.

                      Najwierniejsi fani, którzy rozwiązali zagadkę trafili w nagrodę na sekretny koncert zespołu. Odwdzięczyli się tuż po premierze windując Year Zero na 2 miejsce amerykańskiej listy najlepiej sprzedających się albumów.

                      Wniosek?

                      Dzieło czy produkt są najważniejsze. Ale nie ignoruj otoczki. Ludzie chcą doznań i przeżyć, prawdziwych doświadczeń, które mogą zachować jako wspomnienia.

                      Lekcja  2. Model “za darmo”

                      Premiera Year Zero okazała się bolesnym doświadczeniem dla Reznora. Wytwórnia Universal Music Group chciała pobierać dodatkową opłatę od fanów w Australii, tylko dlatego, że w ramach kampanii krążek zmieniał swój kolor pod wpływem ciepła.

                      Dlatego kolejny album Nine Inch Nails wydany został na ich własnych warunkach – w kilku różnych formatach i formach, ale co najważniejsze: na licencji Creative Commons.

                      Część albumu została udostępniona za darmo i wrzucona na torrenty. A przypomnę, że były to czasy przed Spotify. Wersja kolekcjonerska za 300$ w liczbie 2,500 kopii wyprzedała się w 3 dni!

                      Kilka miesięcy później, bez żadnej zapowiedzi i promocji, ukazał się kolejny longplay – The Slip – który był już do pobrania całkowicie za darmo, dla wszystkich i także na licencji Creative Commons. Pobrany prawie półtora miliona razy, trafił w wersji fizycznej do sprzedaży i…  i tak przyniósł niezły zysk.

                      Trent Reznor_Nine Inch Nails 3

                      Wniosek?

                      Niezależność biznesowa bywa ryzykowna, ale daje duże pole do eksperymentów, jeżeli ma się wierną i oddaną społeczność. A na modelu “za darmo” także można zarabiać.

                      Lekcja 3. User-generated content i crowdsourcing

                      Angażowanie fanów przez proste gry to dla Trenta Reznora było za mało. Dlatego wydając album Ghosts zaprosił fanów do wizualnego zinterpretowania zawartej na nim muzyki i podzielenia się rezultatem z innymi. Słowem: ogłosił festiwal filmowy oparty na twórczości fanów.

                      W przypadku albumów Year Zero i The Slip zachęcił wszystkich do remiksowania utworów dostępnych w wersji źródłowej na specjalnej stronie, a w 2009 roku wypuścił do sieci 400 GB surowych nagrań wideo z trzech koncertów. Efekt? Tłum utalentowanych fanów stworzył z tego materiału 3-częściowy dokument, wychwalany przez prasę i wyświetlany w kinach na całym świecie.  

                      Wniosek?

                      Współtworzenie i crowdsourcing to słowa, które musisz znać i umiejętności, których musisz się nauczyć, bo Twoim najlepszym partnerem i współtwórcą może okazać się społeczność.

                      Lekcja 4. Wyjście ze strefy komfortu

                      Reznor, jako artysta wybitnie uzdolniony i wiecznie niespełniony, stale poszerza swoje horyzonty i możliwości – ale zawsze w sposób przemyślany.

                      Współpracuje z kim tylko zapragnie, a są to nader różnorodne osoby i nader nieprzeciętne, jak David Bowie, Dave Grohl, David Lynch i David Fincher (widać, preferuje kolegów o imieniu “David”). Rozwój Reznora jako kompozytora muzyki filmowej był logicznym kierunkiem rozwoju bardziej ambientowych brzmień Nine Inch Nails. Jego pomysł na serial oparty na fabule Year Zero był kontynuacją historii, którą stworzył na potrzeby albumu.

                      Co chcę przez to powiedzieć? Reznor każdy kolejny krok wykonuje w sposób przemyślany. Stale przesuwa granice tego, co może i co chciałby robić, ale budując na tym, co już zrobił, zna i rozumie. I to też…

                      Wniosek

                      …dla Ciebie. Ośmiel się przesuwać granice w swojej działalności, nie pozostawaj w strefie komfortu. Eksperymentuj, próbuj nowych rozwiązań, ale zawsze buduj na tym, co już robisz dobrze i sprawnie.

                      Lekcja 5. Umiejętność zmiany

                      Reznor wie, kiedy zmienić zdanie. W 2012 roku wrócił na łono dużej wytwórni – Columbia Records. Czemu? Jak powiedział:

                      Przekonałem się, że potrafię bawić się w marketing. Ale nie sprawiało mi to przyjemności.

                      Stwierdził, że muzyka, prawdziwa sztuka, jest tym, na czym chce koncentrować swoje wysiłki, a marketingiem zajmą się lepsi w tym od niego.

                      Reznor jest też zaangażowany w Apple Music, ponieważ był jednym z twórców Beats Music. Współpracuje z wielką korporacją, zamiast z nią walczyć, bo zrozumiał, że właśnie tam można coś zmienić w branży muzycznej.

                      I to ostatni, może nieco przewrotny…

                      Wniosek

                      Musisz wiedzieć, kiedy zmienić zdanie. Nie każda strategia, którą nosisz w głowie, musi być tą właściwą. Nie każdy Twój pomysł jest najlepszy w organizacji – czasem nawet nie jest najlepszy w pokoju. Zazwyczaj zdajemy sobie z tego sprawę za późno, a nawet jeśli, to tym bardziej nie chcemy się do tego przyznać ;)

                      Bartosz Filip Malinowski

                      Jestem strategiem, konsultantem i kreatywnym. Łączę kropki, które znikają ludziom z oczu. Założyłem agencję doradczą WeTheCrowd. Staram się także łączyć różne światy i dyscypliny oraz zachęcać do wyjścia ze swojej bańki na vlogu Bez/Schematu.

                        Szkolenia

                        Skomentuj

                        4 wyzwania, z którymi musi zmierzyć się polska branża gier

                        Przeczytasz w 20 minut Collaboration
                        Autor 30 sierpnia 2018

                        Branża producentów i wydawców gier w Polsce odnosi globalne sukcesy i wzbudza rosnące zainteresowanie tych, którzy wcześniej z grami mieli tyle wspólnego, co nowy DOOM z Symulatorem Kromki Chleba. Nowe możliwości to także wyzwania, którym stawić czoła muszą zarówno duże, jak i małe studia gamedev.

                        Wg danych raportu Forbesa, polska branża gier warta jest dziś 26,2 mld zł. (Globalna wartość rynku przekroczy 137 mld dolarów jeszcze w tym roku). Takie generalne ujęcie nie mówi wiele. Dlatego spójrzmy na kilka innych ciekawych danych:

                        • 11 bit studios potrzebowało 66 godzin, aby zwróciły mu się wszystkie koszty produkcji i marketingu Frostpunk.
                        • 61 proc. kapitalizacji straciło CI Games, kiedy tuż po premierze Sniper: Ghost Warrior 3 w kwietniu 2017 ich tytuł został zmiażdżony przez krytyków i graczy.
                        • A wartość CD Projekt RED wzrosła do 16 mld zł tylko po zaprezentowaniu trailera Cyberpunk 2077.

                        Pewnie, że te liczby dotyczą największych podmiotów na rynku, ale pokazują, jak bardzo polski gamedev profesjonalizuje się i – chcąc nie chcąc – przekształca w dochodowy i istotny sektor innowacyjnej gospodarki. Reguły gry zmieniają się w nim dla wszystkich uczestników, także tych, którzy tworzą tytuły niezależne, ze względnie niewielkimi zespołami, budżetami i oczekiwaniami biznesowymi.

                        Oto cztery wyzwania, z którymi już teraz musi zmierzyć się polska branża gamingowa oraz kilka propozycji, jak skutecznie może to robić.

                        1. Zdobycie i utrzymanie specjalistów

                        Wyniki badania “Polish Gamedev 2017” prowadzonego przez Krakowski Park Technologiczny na 101 podmiotach z branży gier wskazały, że na czele czynników hamujących ich rozwój znajduje się trudność z pozyskaniem wykwalifikowanych pracowników. Mniejszym problemem jest w tym kontekście brak ludzi na rynku, większym – brak właściwych kompetencji. Słowem, pula dostępnych na rynku talentów nie pokrywa się z rosnącymi ambicjami i oczekiwaniami producentów.

                        W jaki sposób zmierzyć się z tym wyzwaniem?

                        • wprowadzać dobrze zaprojektowane przez teoretyków i praktyków kierunki studiów gamedev na uczelniach, podparte stażami w firmach;
                        • zapewnić większe wsparcie dla produkcji i upowszechniania materiałów edukacyjnych nt. pracy w branży gamedev (o jeden z nich walczę osobiście);
                        • optymalizować procesy wyławiania talentów i rekrutacji w firmach (obszar HR);
                        • rozwijać systemy motywacji, rozwoju i utrzymania pracowników w firmach (ponownie HR);
                        • rozwijać systemy pracy zdalnej, które otworzą możliwość współpracy z talentami za granicą (HR, ale nie tylko, bo również układanie procesów zarządzania projektem i pracy wewnętrznej zespołu produkcyjnego).

                        2. Różnicowanie produktów

                        Rynek gier już od dawna jest globalny, teraz jeszcze robi się coraz bardziej zatłoczony. Polskie studia gamedev nie konkurują między sobą lokalnie, tylko ze wszystkimi i wszędzie, tak długo, jak doba gracza i głębokość jego portfela są ograniczone.

                        Podstawowych strategii konkurowania jest kilka. Konkurowanie oparte pozycji wiodącej pod względem kosztów nie ma sensu, bo budżety produkcji AAA (często połączone z licencjami) są kosmiczne, a z drugiej strony bariery wejścia dla nowych podmiotów są minimalne ze względu na powszechną dostępność narzędzi i dystrybucję cyfrową.

                        To pozostawia w praktyce dwie strategie konkurowania:

                        • oparte o różnicowanie produktów,
                        • o koncentrację na niszach
                        • i ew. jednoczesny miks ich obydwu.

                        Nie mając dużego budżetu na promocję, najnowszą technologię, czy licencję Marvela, trzeba szukać sposobów na wyróżnienie swoich produkcji na tle innych.

                        W jaki sposób zmierzyć się z tym wyzwaniem?

                        • wprowadzać przynajmniej jeden oryginalny koncept do gry w sferze mechaniki, technologii, czy narracji i budować na nim komunikację produktu (tj. eksponować jako unikalny wyróżnik); mogę to posłużyć się przykładem kolegi Tomka Góry, który potraktował rodzimy Wałbrzych jako tło dla swojej gry 8874, czy znajomych z Fuero Games, którzy z jedynie znanych sobie powodów pozbawili bohatera-liska łapki w The Bushy Tail ;)
                        • angażować społeczność w przemyślany sposób, np. pod kątem oceny elementów gry, do zamkniętych lub otwartych testów zbierać feedback, usprawniać produkt (ważne pojęcia: co-creation i user innovation, o których często piszę na łamach swojego bloga);
                        • prowadzić przemyślaną politykę wsparcia dla gry już po premierze najlepiej przez dobrą zawartość DLC (bez zbroi dla konia…) tak, aby wydłużyć cykl życia tytułu;
                        • myśleć otoczką i tzw. wartością dodaną dla graczy nie wyłącznie samą grą; może to być np. stworzenie dodatkowo gry planszowej, jak zrobiło Jujubee pod kątem Kurska, czy komponentu mobilnego (Fallout Shelter to oczywiście spory skok w górę, ale może posłużyć za przykład).

                        3. Strategiczny rozwój biznesu

                        To, co PwC w swoim zeszłorocznym raporcie nazywa “umiejętnym i kontrolowanym rozwojem”, ja nazywam po prostu zarządzaniem strategicznym.

                        Duży sukces (a czasem może nawet umiarkowany) może łatwo doprowadzić do przeszacowania swoich możliwości, rzeczywistej wartości i zachłyśnięcia się sukcesem. A powinien być to sygnał do jeszcze bardziej strategicznego myślenia o rozwoju studia. Co to dokładnie znaczy? Z perspektywą długoterminową i z myślą o każdym aspekcie organizacji.

                        Ten punkt faktycznie zamyka w sobie dwa poprzednie, ale uzupełnia je o wiele kolejnych.

                        W jaki sposób zmierzyć się z tym wyzwaniem?

                        Zabrzmi to banalnie, ale tak właśnie do działa: zarządzanie strategiczne to niekończące się udzielanie odpowiedzi na takie pytania jak:

                        • Jaki jest cel istnienia studia? (czytaj: z czym chcemy być kojarzoni i w czym chcemy się specjalizować);
                        • Na jakie platformy produkujemy gry? I w jakiej kolejności?
                        • Dla kogo na pierwszym miejscu tworzymy produkcje (kto jest naszą docelową grupą odbiorców)?
                        • Jak chronimy naszą własność intelektualną?
                        • Jak rozwijamy swoje produkty i marki? (masa możliwości, poczynając od spin-offów rodzaju Fallout: New Vegas, przez konwersję na Switch czy VR, po licencjonowane planszówek na modłę The Binding of Isaac i Dark Souls);
                        • Jak rozwijamy zespół i budujemy jego kompetencje?
                        • Skąd czerpiemy kapitał? Jakie otwieramy nowe strumienie przychodów?
                        • Na jakich rynkach się koncentrujemy geograficznie? (nawet jeśli dystrybucja jest globalna, marketing może być lokalny lub regionalny);

                        I wiele innych. To temat rzeka i być może największe wyzwanie spośród tych w przygotowanym przeze mnie zestawieniu. Chętnie pomogę Wam w odpowiedzi na te i pozostałe pytania już podczas współpracy indywidualnej.

                        4. Ograniczanie piractwa

                        Spójrzmy prawdzie w oczy: chociaż liczba osób oficjalnie przyznających się do pozyskiwania gier z nielegalnych źródeł maleje z roku na rok, to nie zapowiada się na definitywne rozwiązanie tego problemu w najbliższym czasie. Albo nigdy. (O czym świadczy chociażby plaga współdzielonych kont na Steam).

                        • Rośnie siła nabywcza społeczeństw (m.in. w Polsce);
                        • rośnie stopień skomplikowania procesu piracenia gier;
                        • cyfrowa dystrybucja w rodzaju Steam czy GOG upraszcza proces nabywania i konsumpcji tytułów growych…

                        …a mimo to gracze nadal piracą. Dlaczego? W niektórych regionach wciąż są niezamożni (Azja, Afryka) i wybierają nielegalne źródła. W innych jak w Polsce są po prostu więźniami przyzwyczajenia. Nawyków wyrobionych lata temu, z których ciężko zrezygnować.

                        Nie przypuszczam, żeby piractwo można było zwalczyć. Nie uważam też, że słowo “walka” jest w tym kontekście właściwe niewiele rzeczy tak irytuje graczy, jak zabezpieczenia DRM czy pozwy sądowe. Ja preferuję zwrot “ograniczanie”, bo sugeruje on zupełnie inny mindset i co za tym idzie inny zestaw rozwiązań.

                        W jaki sposób zmierzyć się z tym wyzwaniem?

                        • wzorem GOG warto inwestować w lepszą obsługę klientów, co obejmuje proces znajdowania tytułów, zakupu i wsparcia pozakupowego. Im szybciej, łatwiej, przyjemniej (i nie ukrywajmy taniej), tym lepiej;
                        • wspierać tytuły po premierze wartościowymi dodatkami (vide: CD Projekt RED i 11 bit studios), tak, aby posiadanie wersji legalnej wiązało się z dodatkowymi korzyściami dla gracza;
                        • budować zaangażowaną społeczność graczy, których głos liczy się na etapie produkcji gry i już po jej wydaniu (patrz także pkt. 2) w ten sposób gracze emocjonalnie inwestują w tytuł na długo przed jego wydaniem. I tym samym chcą wspierać produkcję oraz stojących za nią ludzi (m.in. dlatego crowdfunding jest tak efektywny również w sferze pozafinansowej).

                        Tyle na początek. Przed zarządzaniem dobrym i przemyślanym, zaznaczę w branży gamingowej się nie ucieknie. Chyba, że na własną szkodę.

                        W najbliższych tygodniach przeprowadzę w ramach mojej rozprawy doktorskiej badanie kwestionariuszowe w polskim gamedev, próbując lepiej poznać i zrozumieć jego bolączki, potrzeby i oczekiwania w sferze biznesowej. Tak, aby w niedalekiej przyszłości wyjść im naprzeciw. Jeżeli w międzyczasie masz do mnie jakieś pytania lub szukasz wsparcia, pisz śmiało: bfm@wethecrowd.pl.

                        Bartosz Filip Malinowski

                        Jestem strategiem, analitykiem, konsultantem i kreatywnym. Założyłem agencję doradczą WeTheCrowd, gdzie doradzam markom z sektorów kreatywnych (w tym gamedev). Staram się także zachęcać projektantów i twórców do myślenia niekonwencjonalnego na vlogu Bez/Schematu. Jeśli chcesz ze mną współpracować, napisz: bfm@wethecrowd.pl

                        Przy pisaniu tekstu podpierałem się się trzema wartościowymi raportami:

                          Szkolenia

                          Skomentuj

                          5 cech skutecznego menedżera wg Petera Druckera

                          Przeczytasz w 20 minut Collaboration
                          Autor 23 sierpnia 2018

                          Urodziłeś się menedżerem? Nie przypuszczam. Mogłeś (lub mogłaś) nauczyć się tej roli i podobnie możesz nauczyć się skuteczności. To trochę jak nauka tabliczki mnożenia – wymaga dyscypliny i właściwych nawyków. Te poniżej opracował jeden z najwybitniejszych umysłów w dyscyplinie zarządzania.

                          Cytowanie książek biznesowych sprzed dekady bywa jak granie na Playstation 2 w epoce Playstation 4 Pro. A mimo to zdecydowałem się przygotować dla Ciebie krótki abstrakt książki sprzed… 50 lat. Dlaczego? Bo pozostaje ona jedną z najważniejszych i najbardziej aktualnych lektur obowiązkowych dla wszystkich przedsiębiorców i menedżerów – bez względu na na branżę, stanowisko i poziom wiedzy.

                          Ten tekst otwiera serię krótkich i pożywnych abstraktów książek, z których ja wyniosłem wiele do swojej praktyki, z nadzieją, że Ty możesz wynieść nie mniej. Nie przypadkiem zaczynam właśnie od Menedżera Skutecznego z 1966 r. Jej autora, Petera Druckera, uważa się za najważniejszego badacza i teoretyka zarządzania w historii. Jego myśli i dorobek kształtują organizacje na całym świecie, a jego ujęcie pracy menedżera (czy: kierownika, bo Drucker w oryginale używał słowa “executive”) jest tak trafne, przemyślane, uniwersalne i aktualne, że żal byłoby z niego nie czerpać. 

                          Dlatego jeśli nie masz w planach sięgnąć po książkę, która ma pół wieku – przeczytaj ten tekst. Jeżeli planujesz – ten abstrakt tym bardziej powinien Cię do tego zachęcić.

                          Kim jest menedżer?

                          Z perspektywy Druckera menedżerem jest każdy pracownik umysłowy, który z tytułu swojego stanowiska lub wiedzy ma wpływ na zdolność organizacji do osiągnięć.

                          To CEO korporacji, szef działu marketingu, project leader, ale także kierownik w agendzie rządowej, ordynator szpitala, generał w armii, wolontariusz kierujący fundacją lub stowarzyszeniem. To każdy, kto w organizacji podejmuje decyzje o znaczących i nieodwracalnych skutkach.

                          Brzmi znajomo?

                          Rolę menedżera można zamknąć w pięciu kategoriach działań:

                          1. planowanie,
                          2. organizowanie,
                          3. integrowanie,
                          4. motywowanie,
                          5. ocenianie.

                          I każde z nich musi łączyć jedna cecha: skuteczność. Dobra informacja jest taka, że można się jej nauczyć (ale z pewnością nie można jej uczyć). Zła jest taka, że to kwestia dyscypliny, nawyków i właściwego ujęcia rzeczy. A więc nie przychodzi sama z siebie ;)

                          Oto pięć cech i kilka konkretnych wskazówek od Petera Druckera, które pomogą Ci zwiększać swoją skuteczność jako menedżer.

                          Menedżerem je każdy, kto w organizacji podejmuje decyzje o znaczących i nieodwracalnych skutkach.

                          1. Zarządzanie czasem

                          Czas to dość specyficzny zasób. Nie ma substytutu i wszyscy mamy go tyle samo – czyli zawsze za mało. Niezależnie od skali popytu, podaż czasu nie wzrasta..

                          Dopóki nie zarządza się własnym czasem, nie można zarządzać niczym innym. A jeżeli chcesz nim lepiej zarządzać, musisz zacząć prowadzić rejestr budżetu czasu i wiedzieć na co faktycznie go zużywasz. Zacznij od kilku kroków:

                          1. Zidentyfikuj i wyeliminuj te rzeczy, których nie musisz robić; wszystko co jest stratą czasu bez szans na rezultaty
                          2. Ustal, które czynności z Twojego budżetu czasu może wykonywać ktoś inny bez straty dla rezultatów (a może nawet lepiej).
                          3. Spytaj innych w organizacji o to, co robisz, co marnuje ich czas i być może także twój.

                          Spójrz również całościowo na potencjalne źródła marnotrawstwa czasu Twojego i całej organizacji. Może to by:L

                          1. nadmierne zatrudnienie,
                          2. zła organizacja (np. nadmiar zebrań),
                          3. wadliwy obieg informacji.

                          2. Orientacja na rezultaty

                          Skuteczni menedżerowie skupiają się na świecie zewnętrznym organizacji. Ogniskują swoje wysiłki na rezultatach, a nie na samej pracy i wysiłku. Ponad wszystko skupiają się na pytaniu: co mogę wnieść do organizacji?

                          Większość dba o zasięg władzy, o swoją rolę i o pozory, a w mniejszym stopniu o konkretne rezultaty widoczne z zewnątrz organizacji.

                          Jako kierownik przegrasz z powodu braku chęci zmiany pod kątem nowego stanowiska. Dlatego przyjmując nowe stanowisko, nie trzymaj się tego, co robiłeś wcześniej.

                          1. Myśl perspektywą nowej funkcji,
                          2. nowego zakresu odpowiedzialności
                          3. i całej organizacji.

                          Skuteczni menedżerowie ogniskują swoje wysiłki na rezultatach, a nie na samej pracy i wysiłku.

                          3. Budowanie na zaletach

                          Skuteczni menedżerowie budują na siłach swoich, swoich podwładnych i kolegów. Nie budują na słabościach. Słabości nie można przezwyciężyć, ale można odebrać im znaczenie.

                          Dlatego współpracując z osobami w organizacji czy rekrutując kogoś na stanowisko, nie pytaj siebie “czego ta osoba nie może zrobić?”, a raczej “co  ta osoba może zrobić lepiej niż przeciętnie?”.

                          Ponad wszystko: maksymalizuj szanse i minimalizuj problemy. W niczym to nie ma takiego znaczenia, jak w odniesieniu do ludzi.

                          Słabości nie można przezwyciężyć, ale można odebrać im znaczenie.

                          4. Koncentracja i priorytetyzacja

                          Jeśli istnieje jakiś ”sekret” efektywności, to jest nim koncentracja.

                          Skuteczni menedżerowie zajmuję się najpierw tym, co najważniejsze w hierarchii ważności i nie zajmują więcej niż jedną rzeczą na raz.

                          Menedżer sam powinien podjąć decyzję, która zadania zasługują na priorytet, a które są mniejszej wagi. Jeśli o decyzji przesądzi nie menedżer, a nacisk okoliczności, ofiarą padną zadania najpewniej ważne, a wygrają zadania “pilne”.

                          Poza tym… jaka jest wtedy rola menedżera? Czeka aż nie będzie się mieć wyboru? :)

                          Jak lepiej rozpoznawać swoje priorytety?

                          • stawiaj na przyszłość przeciw przeszłości,
                          • koncentruj się na szansach, nie na problemach,
                          • wybieraj własną linię, nie pchaj się do zapchanego pociągu,
                          • mierz wysoko, celuj na to, co da zasadniczy postęp – nie orientuj się na to, co łatwe do zrobienia.

                          Więcej daje obrócenie szansy w rezultat, niż rozwiązanie problemu, który zaledwie przywraca wczorajszą równowagę.

                          5. Podejmowanie skutecznych decyzji

                          Decyzja jest wyborem między alternatywnymi możliwościami i rzadko zdarza się wybór między słusznością a błędem.

                          Dobra decyzja wynika ze ścierania się przeciwstawnych poglądów, z dialogu z różnymi punktami widzenia. To dobra metoda do sprawdzenia alternatyw i skonfrontowania opinii z faktami. Intelektualna uczciwość i sposób na pokonanie trików naszego umysłu, który lubi przywiązywać się do z góry przyjętych założeń i teorii (…a następnie szuka wyłącznie ich potwierdzenia).

                          Nigdy nie zaczynaj też od założenia, że słuszny jest jedyny zaproponowany tryb działania, a wszystkie pozostałe są błędne. To zablokuje Cię na równie atrakcyjne, jeśli nie lepsze alternatywne scenariusze.

                          Dlaczego potrzebujemy skutecznych menedżerów?

                          Zamykając ten krótki abstrakt, odpowiem na powyższe pytanie dokładnym cytatem z Druckera.

                          “Rozwój własny skutecznego menedżera ma kardynalne znaczenie dla rozwoju organizacji, czy będzie nią biznes, agenda rządowa, laboratorium badawcze, szpital czy jednostka wojskowa. Tędy wiedzie droga do osiągnięć organizacji. Menedżerowie pracując nad swoją efektywnością, podnoszą poziom osiągnięć całej organizacji. Zwiększają bowiem aspiracje – zarówno swoje, jak innych.”

                          I tego właśnie Ci życzę.

                          …i może tego, abyś dał szansę Peterowi Druckerowi, sięgnął po Skutecznego Menedżera i inne jego książki. Jeśli masz miejsce chociaż na jednego klasyka biznesu, niech to będzie właśnie ten pan.

                          Bartosz Filip Malinowski

                          Jestem strategiem, konsultantem i kreatywnym. Łączę kropki, które znikają ludziom z oczu. Założyłem agencję doradczą WeTheCrowd. Staram się także łączyć różne światy i dyscypliny oraz zachęcać do wyjścia ze swojej bańki na vlogu Bez/Schematu.

                            Szkolenia

                            Skomentuj

                            Przyjemność, rozczarowanie i teoria gier, czyli skąd nasza słabość do Tindera?

                            Przeczytasz w 20 minut Collaboration
                            Autor 8 sierpnia 2018

                            Tinder to fenomen kulturowy i społeczny, a słowo “swipe” weszło do praktyki projektowania aplikacji mobilnych i języka codziennego. Codziennie 10 mln użytkowników wykonuje 1.6 miliarda swipe’ów. Jakie mechanizmy psychologiczne sprawiają, że Tinder jest tak popularny, a my czerpiemy z niego tak dużą przyjemność?

                            Jeżeli podobnie jak ja preferujesz kolorowe, ruchome obrazki, to zacznij od wersji wideo

                            Jasna strona Tindera

                            Dużo o tym, w jakim celu użytkownicy korzystają z tej aplikacji (i czemu wcale nie jest to tak stereotypowe), mówi badanie przeprowadzone w 2016 r. przez Sumtera, Vandenboscha i Ligtenberga, w ramach którego przebadali oni 266 użytkowników aplikacji w wieku 18-30.

                            Wyniki badań wskazały, że do korzystania z Tindera motywują nas trzy rzeczy:

                            1. Na pierwszym miejscu chęć znalezienia miłości oraz seks, jednak z przewagą tego pierwszego (co już samo w sobie zadaje kłam przekonaniu, że jest to aplikacja wykorzystywana przede wszystkim do aranżowania stosunków seksualnych z przypadkowymi osobami).
                            2. Walidacja własnej wartości, czyli korzystanie z aplikacji po to, aby otrzymać pozytywną reakcję od innych ludzi na swój wygląd i poprawić poczucie własnej wartości.
                            3. Dreszczyk emocji towarzyszący korzystaniu z Tindera, czyli ekscytacja wynikająca z szansy poznania kogoś nowego, podjęcia ryzyka i nawiązania znajomości (w większym stopniu w przypadku mężczyzn bardziej skłonnych do ryzyka niż kobiet).

                            Inne, nieco prostsze badanie przeprowadzone w 2014 r. potwierdziło powyższe motywacje, wskazując dodatkowo, że samo korzystanie z aplikacji podwyższa tzw. “romantyczny optymizm” użytkowników.

                            Na tej podstawie można by wysnuć wniosek, że Tinder to lek na depresję i nudę, zastrzyk energii dla ego, a przy tym szansa na miłość życia.

                            Sekrety Tindera

                            Aby lepiej zrozumieć fenomen Tindera, należy przyjąć dwie perspektywy – psychologii poznawczej i ekonomii behawioralnej.

                            Tinder a psychologia poznawcza

                            Ta pierwsza związana jest bezpośrednio z warunkowaniem instrumentalnym i badaniami pioniera behawiorystyki B.F. Skinnera sprzed 75 lat. Skinner odkrył, że jesteśmy skłonni powtarzać określoną czynność, jeżeli istnieje jakaś forma pozytywnego wzmocnienia. Przykładowo: jesteśmy w stanie uprawiać hazard i wrzucać kolejne monety, jeżeli raz na jakiś czas wygramy pieniądze. Sama możliwość losowej wygranej działa na nas jak motywator do dalszego działania – nawet jeśli przegramy 99 razy z rzędu.

                            Teraz wystarczy spojrzeć na Tindera jak na grę: wrzucanie monety podmienić na swipe, a wygranie pieniędzy na skojarzenie z drugą osobą. Z tej perspektywy jesteśmy w stanie przesuwać w prawo tak długo, jak długo istnieje szansa, że ktoś w końcu odpowie tym samym. Ta nieprzewidywalność wprowadza nas w nieskończoną pętlę warunkowania instrumentalnego – raz na jakiś czas, za wykonanie kilkudziesięciu, kilkuset, kilku tysięcy nudnych ruchów otrzymamy nagrodę. I uznamy, że było warto, przechodząc do dalszego działania.

                            To nie wszystko. Nawiązując do badania, które wskazało na wzrost optymizmu w związku z samym korzystaniem z aplikacji, można pokusić się tezę, że Tinder może uzależniać podobnie jak Facebook, Twitter, czy… kokaina. Badania dowodzą, że otrzymanie powiadomienia na Facebooku wywołuje u użytkowników strzał dopaminy. Podobny rezultat daje połączenie par na Tinderze, co prowadzi do czerpania przyjemności z samej gry – nawet bez konwersacji i umawiania się z drugim użytkownikiem/użytkowniczką, czyli clou aplikacji.

                            Tinder a ekonomia behawioralna

                            Drugie ujęcie fenomenu Tindera zakorzenione jest w ekonomii behawioralnej. Ludzie doświadczają największego rozczarowania w sytuacji, w której rzeczywistość rozjeżdża się z oczekiwaniami, a rezultat nie był wart naszego wysiłku. Przykład? Odbyliśmy 10 randek z jedną osobą i na ostatniej ta osoba oznajmia nam, że poznała kogoś innego. Było warto? :)

                            Jedną ze strategii redukowania rozczarowania jest… obniżenie oczekiwań co do rezultatu. I to właśnie oferuje Tinder. Ile wysiłku wymaga zautomatyzowanie przesuwanie w prawo lub w lewo i wymiana kilku zdań w komunikatorze? To gra, w której mamy wysoką szansę na poznanie kogoś nowego niewielkim wysiłkiem i obniżając ryzyko w przypadku porażki (która następuje non stop).

                            Przyjmując obydwie te perspektywy, tj. psychologii poznawczej i ekonomii behawioralnej można również lepiej zrozumieć, dlaczego aplikacja niesie ze sobą tyle rozczarowania ukrytego za powierzchowną przyjemnością.

                            Ciemna strona Tindera

                            Wspólne badanie naukowców z uniwersytetów w Londynie, Sapienzie i Ottawie przyniosło ciekawy, choć nieco przygnębiający rezultat. Badacze założyli 14 kont w aplikacji i z automatu “lajkowali” wszystkich innych użytkowników. Następnie czekali na reakcję z drugiej strony – ile osób odwzajemni polubienie, a jeszcze do tego otworzy konwersację. Łącząc to z wynikami ankiety rozesłanej do użytkowników Tindera, okazało się, że:

                            • ⅓ mężczyzn korzystających z aplikacji najczęściej przesuwa w prawo za każdym razem (czyli wybiera “lajk” z automatu), ale w związku z tym znacznie rzadziej otwiera konwersację z potencjalną partnerką.
                            • Większość kobiet jest bardziej selektywna i wybiera ruch w prawo tylko wtedy, kiedy uznaje mężczyznę za atrakcyjnego.

                            Te dwie strategie sprzęgają się w błędnej pętli: mężczyźni bezrefleksyjnie “lajkują” każdą kobietę, co daje płci pięknej poczucie wyróżnienia i dodatkowo wzmaga ich selektywność. To z kolej zachęca mężczyzn do “zwiększenia swoich szans” poprzez lajkowanie jeszcze większej ilości kobiet. Ale kiedy przychodzi do otwarcia konwersacji, mężczyźni robią to niechętnie… bo polajkowali zbyt wiele użytkowniczek.

                            Paradoks, który prowadzi do frustracji obydwie strony:

                            • mężczyźni mają poczucie, że kobiety są zbyt wybredne,
                            • a kobiety, chociaż przytłoczone pozornym zainteresowaniem, nie mogą doczekać się pierwszej wiadomości od mężczyzn.

                            Co zabawne, jeden z redaktorów na portalu “Buzzfeed” uzasadnił nawet matematycznie użyteczność męskiej strategii “zawsze w prawo” odwołując się do teorii gier. Wg jego wyliczeń swipe zajmuje średnio 0,7 s, a przeglądanie każdego osobnego profilu przed przesunięciem to 4 s. Bardziej efektywne jest więc przesuwanie cały czas w prawo, bez namysły, a ocenianie tylko tych profili, z którymi nastąpiło połączenie i na tej podstawie podjęcie decyzji o nawiązaniu konwersacji.

                            Tym samym ekonomia behawioralna, minimalizacja ryzyka i maksymalizacja efektywności, prowadzi do wynaturzenia tego, co powinno być przyjemne w nawiązywaniu relacji z nową osobą. Mechanika Tindera nagradza mężczyzn za optymalną strategię, nie za romantyzm i styl.

                            Wyniki innego badania realizowanego przez naukowców Oxfordu skupiły się już na tym, co dzieje się po połączeniu użytkowników w pary, czyli analizie niemal 2 milionów konwersacji. I tu również dojmujące wnioski. Niemal połowa konwersacji okazała się… jednostronna. Użytkownik po drugiej stronie zwyczajnie nie odpisywał

                            • W przypadku, gdy mężczyzna pisał pierwszy, kobiety odpowiadały w 53% przypadków.
                            • W przypadku, gdy kobieta pisała pierwsza, mężczyźni odpowiadali w 42% przypadków (dlaczego – to już wiemy na podstawie wcześniej cytowanego badania).

                            Jaki z tego płynie wniosek? Że ta sama mechanika, która uzależnia od korzystania z Tindera jak z gry i pozwala czerpać przyjemność ze sporadycznego połączenie w pary, stanowi wystarczający substytut prawdziwego romansu. Skoro wystarczy nam dreszczyk emocji i szybki strzał dopaminy, to po co marnować czas na rozmowę i jeszcze na spotkanie na żywo?

                            Nie tylko Tinder

                            Psychologia kryjąca się za mechaniką i popularnością Tindera to mieszanka przyjemności z rozczarowaniem. Dokładnie taka sama, jaką doświadczamy w sporcie, podczas hazardu, czy grania w gry wideo. Nie jest to więc współczesny wynalazek – jedynie skompresowany w postaci poręcznej aplikacji mobilnej. Zawsze na wyciągnięcie ręki. Być może analizując zachowania użytkowników Tindera możemy dowiedzieć się więcej sami o sobie, a potencjał do dalszych badań jest ogromny.


                            Jeżeli podobał Ci się artykuł, gorąco zachęcam Cię do wspierania mojego vloga Bez/Schematu. Możesz zacząć od łapki w górę i subskrybcji ;)

                            Bartosz Filip Malinowski

                            Jestem strategiem, konsultantem i kreatywnym. Łączę kropki, które znikają ludziom z oczu. Założyłem agencję doradczą WeTheCrowd. Staram się także łączyć różne światy i dyscypliny oraz zachęcać do wyjścia ze swojej bańki na vlogu Bez/Schematu.

                              Szkolenia

                              Skomentuj

                              7 rzeczy, których nie wiesz o Tinderze

                              Przeczytasz w 20 minut Collaboration
                              Autor 2 sierpnia 2018

                              Tinder to moja niezdrowa obsesja. To nie tak, że jestem seksoholikiem. Mnie po prostu fascynuje mechanika i algorytm tej aplikacji, które w swojej prostocie i skuteczności osiągnęły to, co nieosiągalne dla innych. Pod tą powierzchnią kryje się jednak sporo niespodzianek.

                              Z miejsca zaznaczę, że przewertowałem, jak to się ładnie mówi, bogatą literaturę przedmiotu. Zarówno obskurne artykuły naukowe z zaskakującymi wynikami badań, jak i artykuły odważnych pionierów m.in. z Business Insidera i Fast Company, którzy dla dobra cywilizacji postanowili eksperymentować na sobie.

                              Jednocześnie, od 4 lat działam pod przykrywką na Tinderze jako Harrison Ford. Slowem, przychodzę przygotowany i z darami.

                              1. Tinder ma “secret rating”, czyli obiektywna ocenę Twojej atrakcyjności

                              Wiem, że nie chcesz tego usłyszeć, ale to nie Twoi znajomi, ani nawet nie Ty, wiesz lepiej, czy jesteś atrakcyjny/-a, tylko Tinder – dzięki zagregowanym danym z reakcji tysięcy użytkowników na Twoją osobę. Tinder wyciąga średnią – wynik, będący ekwiwalentem Twojej atrakcyjności, który powstaje w wyniku masowego głosowania na zasadzie “hot or not”. Czyli mądrość tłumu + big data.

                              Ten wskaźnik to tzw, Elo Score (nawiązanie do oceny umiejętności graczy w szachach; kto wpadł na to, żeby połączyć Tindera z szachami…?). Nie jest dostępny publicznie. Siedzi “w bebechach” aplikacji i chyba dobrze, że go nie znasz, bo mogłoby to zaprowadzić Cię na kurację do Ciechocinka.

                              Poza tym CEO Tindera, Sean Rad, podkreśla, że to nie tyle wskaźnik “atrakcyjności”, co “pożądania”. Jeśli to jakieś pocieszenie…

                              Jako ciekawostka, jeden z dziennikarzy magazynu Fast Company otrzymał dostęp do swojego wskaźnika pożądania. Czeka na Ciebie w Ciechocinku.

                              2. Tinder dysponuje toną informacji na Twój temat

                              Dziennikarz Guardiana poprosił Tindera o udostępnienie posiadanych przez nich o nim informacji. Wysłali mu 800 stron danych. Osiemset stron dot. 1 użytkownika. Na 50 milionów!

                              Jeżeli używasz Tindera, to algorytm zagregował dane o lokalizacjach, w których bywasz, o Twoich zainteresowaniach (przez API Facebooka), pracy i zajęciach, gustach muzycznych (Spotify), zdjęciach i ulubionych potrawach (Instagram). Witaj w świecie big data.

                              Pytanie, czy jest to zaskakujące biorąc pod uwagę tony danych, które zostawiamy na co dzień w social media i w naszym cyfrowym śladzie?

                              Tinder przynajmniej daje nam szansę pójść z kimś do łóżka. Także może jest to warte pewnej ofiary.

                              3. Istnieje Tinder dla VIPów, do którego nigdy nie będziesz mieć dostępu

                              I nazywa się Tinder Select. To ekskluzywny klub zarezerwowany tylko dla VIPów: celebrytów, bogaczy, supermodelek i ludzi pięknych, którzy cieszą się największym powodzeniem na Tinderze. (Spoiler alert: nie należę do nich).

                              Wg dziennikarza Business Insidera, który testował Tinder Select, appka wygląda tak samo. Ba! To jest ten sam Tinder, ale pojawiają się w nim osoby z klubu z piękna, błękitną poświatą, podkreślającą ich boskość.

                              I co najlepsze – algorytm nagina dla nich swoje reguły, bo cieszą się wielkim powodzeniem.

                              4. Najgorętsze wyniki z reguły wyświetlają się najpierw

                              Prosta sprawa. Żeby utrzymać nasze zainteresowanie aplikacją i dać nam pozytywny motywator, algorytm Tindera zawsze na początku każdej sesji podsuwa nam osoby z wyższym wynikiem atrakcyjności.

                              5. Im częściej korzystasz z Tindera, tym wyższe masz szanse na match

                              To również forma warunkowania instrumentalnego, którą twórcy Tindera wkodowali w algorytm swojej aplikacji. Chcą Cię od niej subtelnie uzależniać, bo im częściej będziesz z niej korzystać, tym większe ilości osób się wyświetlisz w okolicy = tym większe szanse na match.

                              6. Im częściej swipe’ujesz w lewo, tym niższe masz szanse na match

                              Nie chodzi tylko o to, że jeśli wybierasz zawsze lewo, to nigdy nie połączysz się z nikim w parę. Algorytm Tindera po prostu nie lubi użytkowników, którzy są zbyt wybredni – jak ja. Dlaczego? Bo postrzega to jako spamerstwo albo bota. Działa to także w drugą stronę.

                              7. Teoria gier mówi: przesuwaj zawsze w prawo

                              To hit. Swego czasu ukazał się szalony tekst w Buzzfeed, w którym autor – bardzo sensownie! – dowodzi, że zastosowanie podstaw teorii gier sprawdza się w przypadku Tindera. I nazwał to regułą“always swipe right”. Zawsze. Bez względu na wszystko. Jeśli jesteś facetem. Otóż przeglądanie profilu użytkowniczki zajmuje ok. 4 s, ale nie wiadomo, czy odwdzięczy się ona lajkiem. A więc może to być czas stracony. Przesuwanie automatyczne w prawo każdego profilu to ok. 0,7 s. A zatem opłaca się przeglądać tylko te profile, z którymi zostaliśmy połączeni w parę.

                              Ciekawostek jest więcej, a 5 dodatkowych przedstawiłem na moim live na vlogu, które możesz sprawdzić tutaj:…i które zostaną rozwinięte jeszcze w kolejnych odcinkach dot. psychologii Tindera…

                              i sposobów na wykorzystanie jego mechaniki w sposób niekonwencjonalny.

                              Tymczasem pamiętaj, żeby przesuwać zawsze w prawo.

                                Szkolenia

                                Skomentuj

                                5 najpopularniejszych mitów nt. crowdfundingu udziałowego

                                Przeczytasz w 20 minut Crowdfunding

                                Ten tekst to tylko krótki i przyjemny fragment mojej książki “Crowdfunding udziałowy dla startupów (i nie tylko)”, którą możesz w całości i za darmo przeczytać tutaj

                                Crowdfunding udziałowy jest na tyle młody i na tyle złożony, że z łatwością narasta wokół niego wiele stereotypowych przekonań. Część z nich wynika z niewiedzy, część z niezrozumienia materii, a część z lęku przed zjawiskiem, które faktycznie zmienia reguły gry. Wezmę pod lupę kilka z tych mitów i wytłumaczę Ci, dlaczego są błędne lub częściowo nieprawdziwe.

                                ECF i VC to albo-albo

                                Fundusze VC i platformy ECF nie muszą ze sobą konkurować, a kapitał oferowany przez mikro- i profesjonalnych inwestorów może (i powinien!) doskonale się uzupełniać. Udana emisja przez ECF to dowód na to, że za spółką stoi społeczność i mówi głośne “tak” dla modelu i strategii biznesowej. Czy to nie powinno stanowić dla instytucji finansowych sygnału, że coś jest na rzeczy i być może warto usiąść z takim podmiotem do stołu negocjacyjnego?

                                Mało? Fundusze VC na Zachodzie coraz częściej same inwestuję w spółki przez crowdfunding razem z mikroinwestorami (jak choćby Draper Esprit przez platformę Seedrs), a nawet zachęcają startupy w ich portfolio, aby dokonały walidacji i pozyskały ambasadorów na platformie ECF.

                                Fundusze VC i inne instytucje na rynkach finansowych nie powinny bać się crowdfundingu udziałowego, tylko nauczyć się łączyć go ze swoją strategią i współpracować z tymi, którzy go uprawiają. Z kolei spółki korzystające z ECF muszą zacząć traktować tę metodę jako jeden z przystanków przesiadkowych na długiej trasie prowadzącej do celu, czyli jako komplementarny z innymi instrument finansowy.

                                ECF jest bezkosztowy (lub zbyt kosztowny)

                                O tym, jak bardzo ECF nie jest bezkosztowy dowiesz się w rozdziałach 4-6. To zapewne najbardziej kosztowna forma crowdfundingu, bo wymaga poważnych nakładów organizacyjnych i formalnych, abstrahując już od kilkupoziomowych systemów opłat dla platform oraz kosztów samej promocji.

                                Z drugiej strony nie jest to bardziej kosztowne, niż wydatki i czas, który poświęcisz na przekonanie do zainwestowania w Twój startup anioła biznesu lub fundusz VC. Musisz wykonać podobne kroki, przygotować takie same materiały, a jednocześnie skalujesz działania i zyskujesz korzyści promocyjne. Dlatego spójrz na to w ten sposób: to normalne, biznesowe przedsięwzięcie, które wymaga inwestycji, aby przyniosło zwrot. W przypadku startupów – najczęściej niezbędne, jeżeli myśli się o dalszym rozwoju i pozyskaniu do tego celu kapitału zewnętrznego.

                                ECF jest tylko dla startupów

                                Przyznaję, że ten szkodliwy mit prawie utwardziłem sam. Na szczęście dopisałem do tytułu tej książki zwrot “…i nie tylko” ;) ECF sprawdza się w przypadku różnych przedsiębiorstw, z różnych branż i na różnych etapach rozwoju. To nie opinia, nie życzenie – to fakt. Wystarczy, że odwiedzisz dowolną platformę crowdfundingu udziałowego, a zobaczysz na niej nie tylko technologiczne gwiazdy VR lub druku 3D, ale też producentów żywności (jak mająca kilkudziesięcioletnią tradycję Stara Mleczarnia), lokale gastronomiczne, parki rozrywki, wypożyczalnie rowerów, salony piękności, prywatne uczelnie, czy wydawców gier planszowych.

                                Każda spółka ma możliwość pozyskiwać finansowanie i budować społeczność przez ECF. (Nie każdej musi się to udać, ale to inna sprawa).

                                ECF to wielu małych inwestorów – tym nie da się zarządzać

                                Da się, bez wysokich kosztów i ryzyka. Odpowiadając najkrócej: w polskim modelu dualnym, wybierając spółkę akcyjną pod kątem ECF, zobowiązania względem akcjonariuszy są szczątkowe. Za granicą rozwiązuje się to m.in. przez tzw. nominee structure, czyli jedno ciało reprezentujące wszystkich mniejszościowych wspólników w zarządzie, tak, aby nie było to paraliżujące dla spółki.

                                Ponadto w epoce mediów społecznościowych i zamkniętych grup na Facebooku, Slacka, narzędzi newsletterowych, naprawdę łatwo utrzymywać masową komunikację z dużą grupą ludzi przy względnie niewielkim nakładzie czasu i kosztów.

                                ECF nie pomoże w pozyskaniu dużego inwestora

                                Jedno i drugie wzajemnie się nie wyklucza. Odsyłam Cię ponownie do mitów numer 1 i 2. Nie chodzi tylko o to, że musisz przygotować dokładnie taką samą dokumentację, analizę biznesu i materiały prezentacyjne, jakie przygotowujesz z myślą o zdobyciu większego inwestora. Emisja ECF może wręcz zachęcić większego inwestora do zainteresowania się Twoją spółką. Jeżeli zaś otworzyłeś/-aś negocjacje jeszcze przed emisją, udana kampania tym bardziej ułatwi dalsze rozmowy i zwiększy Twoją siłę przetargową (walidacja wyceny, sympatia społeczności, nowe kontakty itd.).


                                Jeżeli szukasz więcej wiedzy nt. crowdfundingu udziałowego, koniecznie sprawdź moją książkę klikając w banner poniżej.

                                  Szkolenia

                                  Skomentuj

                                  Crowdfunding udziałowy a nagrodowy. Czym się różnią, który model wybrać?

                                  Przeczytasz w 20 minut Crowdfunding
                                  Autor 25 czerwca 2018

                                  Ten tekst to tylko krótki i przyjemny fragment mojej książki “Crowdfunding udziałowy dla startupów (i nie tylko)”, którą możesz w całości i za darmo przeczytać tutaj

                                  Jeszcze półtorej dekady temu, przed drugą rewolucją internetową i erą mediów społecznościowych, pozyskanie dużej grupy drobnych wspólników poza giełdą było niemożliwe. Inwestorzy mogli myśleć o inwestowaniu w startupy dysponując znacznym kapitałem, a przy tym ograniczoną optyką ofert na rynku i możliwościami dywersyfikacji.

                                  Dzisiaj spółki mają możliwość znalezienia inwestorów dosłownie wszędzie w sieci. Oferują swoje akcje lub udziały online zainteresowanym internautom, którzy wspólnie są w stanie zaoferować przedsiębiorstwu finansowanie niezbędne do jego dalszego rozwoju. Mikroinwestorzy (bo tak możemy nazwać internautów inwestujących niewielkie kwoty pieniędzy) w zamian oczekują zwrotu i zysku oczywiście, jeżeli firmie w przyszłości będzie dobrze się powodziło. Minimalizują przy tym ryzyko dzięki dostępności bardzo wielu ofert zagregowanych na różnych platformach internetowych.

                                  Tak wygląda i działa equity crowdfunding (ECF), czyli owoc miłości tradycyjnego inwestowania w spółki z mechanizmami finansowania społecznościowego. Fenomen crowdfundingu jest kluczem do zrozumienia specyfiki modelu inwestycyjnego, dlatego zacznę od porównania, którego ciężko uniknąć.

                                  ECF w idei i istocie działania nie różni się zasadniczo od swojego bardziej popularnego “kuzyna”, tj. modelu opartego na nagrodach. Masz cel, do którego sfinansowania zachęcasz rzeszę internautów za coś w zamian i za pośrednictwem specjalnej platformy.

                                  Udziały lub akcje zamiast nagród

                                  Model udziałowy crowdfundingu, to przede wszystkim odmienny charakter świadczenia zwrotnego. Wspierając kampanie crowdfundingu opartego na nagrodach w zamian za donacje otrzymujesz – niespodzianka! – nagrody: produkt w przedsprzedaży, na który zbierane są środki, drobne gifty, symboliczne gesty. W crowdfundingu udziałowym nie tyle wspierasz, co inwestujesz. Lokujesz swoje pieniądze w biznesie, w który wierzysz, w zamian za udziały lub akcje, oczekując w przyszłości zwrotu finansowego. To sprawia, że po sukcesie kampanii spółka i inwestor nie rozchodzą się każdy w swoją stronę, ale pozostają w relacji, bo łączy ich wspólny interes.

                                  Finansowanie biznesu, nie produktów i usług

                                  Crowdfunding udziałowy służy finansowaniu biznesu. Wyłącznie. Kickstarter czy Indiegogo to platformy, na których znaleźć można obok produktów technologicznych ciekawe projekty artystyczne i społeczne. Na platformy ECF wstęp mają wyłącznie spółki – przedsiębiorstwa, których podstawowym celem jest sprzedaż, wzrost, rozwój, zysk i maksymalizacja wartości dla wspólników (niekoniecznie w tej kolejności, ale byłoby to pożądane). W związku z tym:

                                  1. Realizując crowdfunding udziałowy finansujesz, co do zasady, całą działalność lub jej wybrany fragment strategiczny czy operacyjny, a nie produkt lub usługę.
                                  2. Model ten daje szansę na finansowanie spółek z sektora usług, co jest niezwykle trudne w przypadku crowdfundingu nagrodowego. Produkt zawsze łatwiej będzie zmienić w nagrodę, a usługę zawsze będzie trudniej sprzedać. Trudno sobie wyobrazić dużą zbiórkę na Kickstarter realizowaną przez steakhouse albo fryzjera dla psów, ale już na CrowdCube to norma.
                                  3. Inwestorzy preferują wspieranie tych spółek, które mają już jakąś “przyczepność”, tj. historię sprzedaży, pozytywną weryfikację rynku. Jeżeli nie stworzyłeś/-aś jeszcze żadnego produktu lub usługi, a masz do zaprezentowania zaledwie koncept czy prototyp, wykorzystaj raczej model nagrodowy.

                                  Ambitne cele i duże pieniądze

                                  Crowdfunding udziałowy to większe niż w modelu nagrodowym kwoty pieniędzy, które gromadzi się ze wsparciem mikroinwestorów. Zarówno jeśli chodzi o cele finansowe kampanii, jak i wysokość indywidualnego wsparcia (inwestycji).

                                  Po pierwsze dlatego, że chodzi o finansowanie biznesu, a zebrany kapitał ma pokryć szereg działań. Mówimy tu o kwotach rzędu od 100 tys. do 4 mln zł (w Wielkiej Brytanii czy USA ta górna granica to ok. 10 mln zł), kiedy crowdfunding nagrodowy zatrzymuje się w naszym kraju w przedziale 10-100 tys. zł.

                                  Po drugie, kwoty wsparcia, a właściwie jednostkowa wartość inwestycji, jest średnio wyższa niż wysokość pojedynczych donacji w modelu nagrodowym, bo tym większego zwrotu możesz oczekiwać, im więcej środków ulokujesz. Na platformie Beesfund cena 1 akcji to najczęściej 40 zł. Ale kto oczekiwałby zarobku w wysokości 60 zł po kilku latach, jeżeli stopa zwrotu wyniesie 150%? To oczywiste, że więcej zakupionych akcji może oznaczać proporcjonalnie wyższy zysk w przyszłości.

                                  Informacje, relacje i myślące pieniądze

                                  Finansowanie przez ECF to także często bardzo ekspercki i wartościowy feedback, bo spółka zostaje poddana rygorystycznemu procesowi oceny ze strony potencjalnych inwestorów. Oferty analizuje się bardziej krytycznie, bardziej racjonalnie niż w modelu nagrodowym. Trzeba być gotowym na odpowiedź nt. każdego kawałka swojego biznesu, a przede wszystkim pokazać liczby. Społeczność bardzo chętnie wytknie niedociągnięcia w Twojej prezentacji, luki w modelu biznesowym, czy wskaże konkurentów, o których nie miałeś/-aś pojęcia.

                                  Ponadto, jeśli taką ocenę przejdziesz pozytywnie, tzn. zdobędziesz zaufanie mikroinwestorów i ich pieniądze:

                                  • można mówić o potwierdzeniu wyceny. O ile model nagrodowy crowdfundingu waliduje Twój produkt i popyt na niego, o tyle model inwestycyjny waliduje wycenę rynkową Twojej spółki i sens Twojego biznesu (co może posłużyć jako argument w negocjacjach z większym inwestorem).
                                  • Zgromadzona społeczność to cenne aktywo relacyjne i promocyjne. Za pieniędzmi może iść know-how, sieć kontaktów, chęć wsparcia i promocji. Dobrze zarządzana relacja z mikroinwestorami to dostęp do rozproszonych sprzedawców i marketerów, których wystarczy poprosić o intro, informację, kontakt lub opinię. Mają w tym swój interes dosłownie.

                                  Jeżeli szukasz więcej wiedzy nt. crowdfundingu udziałowego, koniecznie sprawdź moją książkę klikając w banner poniżej.

                                    Szkolenia

                                    Skomentuj

                                    Crowdfunding – krótka historia, długa i bogata przeszłość

                                    Przeczytasz w 20 minut Crowdfunding
                                    Autor 26 marca 2018

                                    Od 21 lat na świecie i od 7 w Polsce kreatywni ludzie finansują swoje przedsięwzięcia dzięki crowdfundingowi. Jednak finansowe wspieranie obiecujących jednostek działało już wiele wieków wcześniej. Taką rolę odgrywał… mecenat.

                                    Historia sztuki to historia mecenatu

                                    „Artyści nie mają w historii sztuki żadnego znaczenia poza tym, że nie można się bez nich obejść” – Krzysztof Karoń.

                                    Działalność artystyczna nigdy nie była odrębnym i  niezależnym kierunkiem rozwoju. Zawsze była uzależniona od konsumentów sztuki. Stworzenie przez artystę określonego dzieła ma znaczenie wyłącznie w przypadku, kiedy znajdzie się klient, który zdecyduje się je zakupić i zaprezentować szerszej publiczności. W  przeciwnym wypadku artysta popadnie w nędzę i jeżeli nie podejmie się pracy zarobkowej, umrze z głodu. Przypuszczam, że wielu artystów w ogóle nie zaistniało, ponieważ musieli się zająć zaspokajaniem podstawowych potrzeb życiowych. Sztuka jawi się więc, nie jako działalność artystów, ale jako działalność kolekcjonerów, patronów, władców i filantropów. To ich wpływ i ich rola jest najistotniejsza w procesie tworzenia dzieł artystycznych, bo to dla nich owe dzieła powstawały. Wybitni twórcy stali się wybitni nie dlatego, że tworzyli wyjątkowe dzieła, ale dlatego, że sprzedawali je wpływowym osobom.

                                    Podobnie jest z crowdfundingiem. Pomysły, które projektodawcy zgłaszają portalom crowdfundingowym, nabierają znaczenia dopiero wtedy, kiedy ktoś zdecyduje je wesprzeć. Projekty, które nie znajdują zainteresowania rynku nie mają żadnej wartości. Każdy projektodawca, jeszcze przed przystąpieniem do kampanii powinien sobie uświadomić, że tworzy projekt nie dla siebie, ale dla wspierających (albo szerzej – dla określonych społeczności).

                                    Interesowna bezinteresowność

                                    Projektodawcy, z którymi prowadziłem wywiady kilka razy wspominali, że zaskoczył ich niewielki poziom bezinteresowności wśród wspierających. Osoby wpłacające pieniądze zazwyczaj oczekiwały czegoś w zamian. Akt dobroczynności był tak naprawdę wymianą. Ale jeżeli przyjrzymy się bliżej historii mecenatu, to zauważymy, że finansowanie twórczości artystycznej, naukowej czy eksploracyjnej było narzędziem polityki społecznej w rękach możnych władców i arystokratów, którzy poprzez dokonania artystów będących pod ich opieką, umacniali swoją pozycję. Wprawdzie łożyli na ich utrzymanie, ale w zamian wchodzili w posiadanie unikatowych dzieł. Pod tym kątem do czasów dzisiejszych nic się nie zmieniło. Zmieniły się natomiast 2 rzeczy. Po pierwsze rola mecenasa indywidualnego została zastąpiona przez mecenat zbiorowy. Trudno jest określić kto wspiera i w jakim celu. Motywy mogą być różne. Najogólniej jednak można podzielić osoby wspierające projekty crowdfundingowe na 3 kategorie:

                                    • Osoby wspierające bezinteresownie – wbrew pozorom dobroczynność też niesie ze sobą określone korzyści: poprawę samopoczucia, poczucie sensu w życiu, umacnianie dobra społecznego.
                                    • Osoby zorientowane na regułę wzajemności – jeśli ktoś przeprowadził wcześniej własną zbiórkę, chce się odwzajemnić wspierając innych. Podobnie jeśli dopiero planuje kampanię crowdfundingową, wspiera oczekując, że później otrzyma wsparcie od innych.
                                    • Osoby oczekujące korzyści – tę grupę można podzielić na 3 podgrupy:
                                      • Osoby oczekujące nagród (wsparcie jest wtedy formą wymiany handlowej).
                                      • Osoby oczekujące niższej ceny (kiedy np. kampania crowdfundingowa jest formą przedsprzedaży).
                                      • Osoby oczekujące pierwszeństwa (jeśli produkt jest społecznie pożądany, osoby te będą chciały go mieć w pierwszej kolejności.

                                    Planując własny projekt crowdfundingowy, warto przemyśleć, czy korzyści, które ze sobą niesie zaspokajają potrzeby każdej z powyższych grup. Drugi aspekt, który odróżnia mecenat historyczny od crowdfundingu to… technologia. Do relacji dwustronnej mecenas-beneficjent zostały dodane systemy elektroniczne w postaci platform crowdfundingowych. Platformy umożliwiają łatwiejszy kontakt i szybszy przepływ informacji. Ich budowa upodabnia je bardzo do serwisów społecznościowych. Różnica jest taka, że portale crowdfundingowe nie tylko umożliwiają interakcję w sieci i budowanie społeczności, ale również katalizują te interakcje celem realizacji wspólnych celów.

                                    Kreowanie sztuki na własne potrzeby

                                    Co to za cele? Poniższy wykres przedstawia liczbę sfinansowanych projektów w poszczególnych kategoriach w serwisie PolakPotrafi.plcrowdfunding1_WeTheCrowd

                                     

                                    Projekty na Polak Potrafi podzielone zostały na 20 kategorii. 15 z nich znajduje swoje odzwierciedlenie w amerykańskim portalu crowdfundingowym – Kickstarter.com, założonym 2 lata przed Polak Potrafi. 5 kategorii, których nie uwzględniono na Kickstarterze: Edukacja, Podróże, Społeczność, Sport i Wydarzenia zawierają 43% wszystkich zrealizowanych na Polak Potrafi projektów! Na podstawie tych informacji, możemy stwierdzić, że to rynek wyraża zapotrzebowanie na określony typ projektów crowdfundingowych, tak samo jak kiedyś mecenasi wyrażali zapotrzebowanie na określone dzieła sztuki.

                                    Czego rzeczywiście potrzebują?

                                    Liczba projektów w poszczególnych kategoriach nie do końca jednak opisuje zapotrzebowanie odbiorców. Dużo lepiej zobrazują to średnie kwoty zbiórek (zakładane i zebrane).

                                    crowdfunding2_WeTheCrowd

                                     

                                    W takich kategoriach jak „Design”, „Dziennikarstwo”, „Fotografia”, „Gry” czy „Technologia” udaje się zebrać znacznie więcej pieniędzy, niż zakładają projektodawcy. Są to kwoty wyraźnie powyżej średniej. Mogą to być kategorie, na których najbardziej zależy wspierającym.

                                    Podatny grunt

                                    Korzystając z danych geolokalizacyjnych dotyczących poszczególnych projektów, możemy określić również, gdzie projektodawcy mogą znaleźć największą aprobatę dla swoich przedsięwzięć.

                                    crowdfunding3_WeTheCrowd

                                    Mapa po lewej stronie przedstawia liczbę zrealizowanych projektów crowdfundingowych w poszczególnych województwach. Mapa po prawej przedstawia natomiast liczbę zarejestrowanych w danym województwie organizacji pozarządowych. Podobieństwo nie jest przypadkowe. Te dwie wartości (liczba projektów i liczba organizacji) wykazują korelację na poziomie 0,97. Oznacza to, że czynnikiem spajającym projektodawców z wspierającymi jest… aktywność społeczna.

                                    Z jednej strony projekty crowdfundingowe są odpowiedzią na potrzeby określonych społeczności. Powstają tam, gdzie istnieje oddolna inicjatywa, gdzie ludzie wyrażają chęć wpływania na otaczającą ich rzeczywistość. Z drugiej strony, ludzie którzy są aktywni społecznie, udzielają się jako wolontariusze w organizacjach non-profit i wspierają zbiórki publiczne dużo chętniej będą wspierać akcje crowdfundingowe. Więcej Artykuł powstał na podstawie ebooka: „Finansowanie społecznościowe. Nowa forma mecenatu.”, który zawiera więcej przykładów, wskazówek i statystyk. Tam również znajduje się szczegółowa analiza z badań przeprowadzonych na prawie 1,5 tys. projektów crowdfundingowych zrealizowanych na platformie PolakPotrafi.pl.

                                    Ebook możesz zdobyć tutaj.  

                                     

                                      Szkolenia

                                      Skomentuj

                                      Czym jest crowdsourcing? Odpowiedź rzeczowa i przystępna (słowo!)

                                      Przeczytasz w 20 minut Crowdsourcing
                                      Autor 28 lutego 2018

                                      Crowdsourcing to jedno z tych nieszczęsnych pojęć, które nie mają swojego polskiego odpowiednika ani jasnej definicji. Dlatego zacznijmy od czegoś znajomego: zdarza Ci się zapytać znajomych na Facebooku, jaki serial Netflixa polecają na weekend? I zebrać kilka dobrych propozycji? Jeśli tak, to crowdsourcing nie jest Ci obcy.

                                      I jeśli szukasz szybkiej jednozdaniowej odpowiedzi na pytanie zadane w tytule, to przedstawiam Ci je w wersji najbardziej uproszczonej: crowdsourcing to sztuka czerpania z potencjału internautów konkretnej wartości.

                                      Mało? W takim razie zostań ze mną ;) Przedstawię Ci pełniejszą definicję tego zjawiska oraz to, w jaki sposób i do czego możesz je wykorzystać.

                                      Na czym polega crowdsourcing?

                                      Jeff Howe, redaktor kultowego magazynu WIRED i twórca samego pojęcia crowdsourcingu, w 2006 r. definiował je jako:

                                      outsourcing wszelkich aktywności przedsiębiorstwa do nieokreślonej, szerokiej grupy internautów w formie otwartego zaproszenia.

                                      Bardziej aktualną i precyzyjną definicję tego zjawiska proponuje naukowiec i uznany w tym obszarze ekspert, Daren C. Brabham:

                                      Crowdsourcing to cyfrowy i rozproszony model produkcji lub rozwiązywania problemów przez internautów, realizujący konkretne cele organizatora (przedsiębiorstwa, rządu, czy jednostki).

                                      Ja definiuję crowdsourcing bardzo podobnie, ale żeby się wyróżnić – nieco bardziej lirycznie.

                                      To aktywność polegająca na współpracy ze społecznościami w realizacji konkretnego celu przez uwolnienie i ukierunkowanie jej kolektywnego potencjału.

                                      Brzmi lekko i zwiewnie, nie narzuca perspektywy biznesowej i zostawia możliwość zamknięcia w tej definicji także crowdfundingu, który przez wielu (m.in. przez Jeffa Howe’a) uważany jest za jeden z modeli crowdsourcingu.

                                      Zgadzam się z Darenem C. Brabhamem, że nie może być mowy o crowdsourcingu bez spełnienia jednocześnie czterech warunków:

                                      1. organizatora, który ma jakieś zadanie do zrealizowania,
                                      2. społeczności, gotowej zrealizować je dobrowolnie,
                                      3. cyfrowej przestrzeni, w której zachodzi praca i kontakt między organizatorem a społecznością,
                                      4. oraz wzajemnej korzyści dla organizatora i dla społeczności.

                                      crowdsourcing1_WeTheCrowd

                                      Układając to w logiczny proces.

                                      1. Organizator, którym może być dowolna organizacja lub osoba, ma konkretny cel (np. stworzenie nowego produktu, przetworzenie dużego zbioru danych, rozstrzygnięcie problemu naukowego).
                                      2. Na jego podstawie tworzy zadanie i w formie otwartego zaproszenia prezentuje je na platformie internetowej.
                                      3. Zadanie realizuje (indywidualnie lub grupowo) społeczność przypadkowych lub określonych internautów w zamian za konkretną korzyść.
                                      4. Organizator otrzymuje gotowe rozwiązanie lub wykonaną pracę albo jedynie wykorzystuje wkład społeczności jako jeden z komponentów w realizacji celu.

                                      Zastosowanie crowdsourcingu

                                      Po co stosować crowdsourcing? Teoria odpowie:

                                      • aby generować innowacje
                                      • aby optymalizować działalność i procesy
                                      • aby rozwiązywać problemy natury twórczej lub empirycznej

                                      Ale łatwiej przedstawić to na przykładach, bo w praktyce crowdsourcing to bardzo szeroki wachlarz aktywności, dla których stale znajduje się nowe, często zaskakujące zastosowania. Kilka przykładów?

                                      Produkt i marketing

                                      McDonald’s zaprosił klientów do komponowania własnych hamburgerów, a następnie wprowadził najpopularniejsze z nich do sprzedaży (“Create your taste”). Marka odzieżowa Threadless poszła dalej i zbudowała cały model biznesowy oparty na crowdsourcingu. To społeczność grafików proponuje wzory na koszulki, głosuje na najlepsze z nich i zarabia na zyskach ze sprzedaży.

                                      Brainstorming i giełdy pomysłów

                                      Marki takie jak Starbucks, GE czy DELL uprawiają “crowdstorming” – tworzą i moderują giełdy pomysłów, pomagające rozwiązać konkretne problemy lub pozyskać wartościowe pomysły i innowacje.

                                      Mikropraca

                                      Rozproszone mikro-aktywności (tzw. microtasks) przyspieszają poszukiwania egzoplanet na udostępnionych internautom przez NASA zdjęciach satelitarnych, brytyjskim bibliotekom ułatwiają digitalizację listów rówieśników Szekspira  a rządowi Kanady… gromadzenie danych statystycznych potrzebnych do uregulowania rynku marihuany (priceofweed.com).

                                      Kolektywna inteligencja

                                      Na platformie Bright Idea Kilkadziesiąt tysięcy bystrych umysłów w tłumie pomaga rozwiązywać złożone problemy, z którymi nie potrafią uporać się działy R&D największych korporacji na świecie (m.in. Cisco, GE, MasterCard). Kaggle daje zaś dostęp do ludzkiej mocy obliczeniowej tysięcy analityków danych, działającej sprawniej niż jakakolwiek sztuczna inteligencja.

                                      Potencjał mieszkańców i otwarte miasta

                                      Poprzez platformę change.org mieszkańcy miasta Meksyk nadsyłali propozycje nowelizacji konstytucji, które po osiągnięciu minimalnej ilości głosów i zweryfikowaniu przez komisję miały szansę stać się prawem. Poznań od niedawna może pochwalić się swoją giełdą pomysłów, jaką jest Otwarty Poznań.

                                      (A więcej o crowdsourcingu obywatelskim pisaliśmy tutaj)

                                      Sztuka i kolektywna twórczość

                                      Reżyser Ron Howard zwrócił się do fanów The Beatles po archiwalne, nigdy wcześniej nie publikowane materiały z pierwszej trasy koncertowej zespołu. W kilka miesięcy udało mu się zgromadzić materiał potrzebny do ukończenia filmu dokumentalnego Eight Days A Week. A nasz polski kompozytor i producent Jimek, bezustannie przesuwający granice muzycznej wyobraźni, nagrał utwór zawierający sample i dźwięki nadesłane mu przez 1000 internautów.

                                      Crowdsourcing to czy nie crowdsourcing?

                                      Powyżej przedstawiłem tylko kilka przykładów, nie uwzględniając nawet rozwiązań opartych na mechanizmach około-crowdsourcingowych, jak Google Maps, Wikipedia, czy model biznesowy Ubera. Nie jest to crowdsourcing per se (brakuje wyraźnie sformułowanego i dobrowolnie realizowanego zadania lub funkcji inicjatora), ale to wciąż mechanizm oparty na potencjale rozproszonej pracy (lub współpracy) internautów, który ma w zasadzie niczym nieograniczone zastosowanie.

                                      Bardzo często na jednym tchu wraz z crowdsourcingem – albo zamiast crowdsourcingu – używa się takich pojęć, jak:

                                      • otwarta innowacja (open innovation)
                                      • prosumpcja lub prosumeryzm
                                      • produkcja partnerska (peer production)
                                      • mądrość tłumu
                                      • współtworzenie (co-creation)

                                      Część z tych pojęć może stanowić fundament crowdsourcingu, jak prosumpcja lub mądrość tłumu, a część może się z nim krzyżować, jak co-creation, w podanym przykładzie McDonald’s lub otwarta innowacja w przypadku GE i Della. Nie przejmowałbym się zanadto myleniem ze sobą (od czasu do czasu) tych skomplikowanych i enigmatycznie brzmiących pojęć ;)

                                      crowdsourcing2_WeTheCrowd
                                      [schemat zaczerpnięty z “Crowdsourcingu internetowego” Małgorzaty Kowalskiej]
                                      Ważniejsze jest, abyś wiedział/-a, że umiejscowienie tzw. ośrodka kontroli odróżnia crowdsourcing od:

                                      • Wikinomii, tj. spontanicznej, oddolnej współpracy użytkowników sieci przebiegającej bez żadnego instytucjonalnego nadzoru (Wikipedia!);
                                      • oraz prostych zabiegów marketingowych i PRowych, angażujących internautów (jak głosowania, konkursy na śmieszne zdjęcia itd.), nad którymi pełną kontrolę ma firma.

                                      Nie każda społeczność internetowa to społeczność crowdsourcingowa, a nie każda akcja angażująca internautów to crowdsourcing. Ośrodek kontroli musi znajdować się dokładnie pośrodku – między społecznością a inicjatorem, tworzą swoiste… crowdsourcingowe Zen.

                                      crowdsourcing3_WeTheCrowd

                                      Modele crowdsourcingu

                                      Warto jeszcze wspomnieć o modelach crowdsourcingu. Wspomniałem, że wachlarz aktywności jest bardzo szeroki i podparłem go kilkoma obrazowymi przykładami. Od strony naukowej typologie tego zjawiska są niezwykle liczne i jeszcze bardziej zawiłe niż omawiane przed momentem zależności z koncepcjami pokrewnymi.

                                      Dlatego, aby ułatwić Ci życie, posłużę się przystępną typologią wg typów zadań Małgorzaty Kowalskiej, autorki obecnie najlepszej (i jedynej) polskiej naukowej książki w tej tematyce.

                                      Zadania proste (microtasks – mikrozadania)

                                      To zadania, które:

                                      • nie wymagają dużego nakładu pracy ani specjalnych kwalifikacji,
                                      • wykorzystują tzw. kolektywną inteligencję i często realizuje się je niezależnie, tzn. nie współpracując z innymi użytkownikami (choć nie zawsze),
                                      • liczy się w nich skala – wiele osób wykonujących drobne, proste czynności robi rzeczy szybciej i taniej.

                                      Mikrozadania, czy mikropracę, stosuje się do rozpoznawanie obiektów, sprawdzania wyrazów, porządkowanie baz danych, oznaczanie obiektów na mapie, robienie zdjęć, tłumaczenia, zgłaszanie problemów, czy digitalizacji danych.

                                      Wśród przykładów, które podawałem, to m.in. inicjatywy NASA, Kanady czy Rona Howarda.

                                      Zadania złożone (macrotasks – makrozadania)

                                      Te zadania:

                                      • wymagają więcej nakładu pracy, czasu i kwalifikacji,
                                      • liczy się w nich zakres – to, że w tłumie mogę natrafić na kogoś, kto zna właściwie rozwiązanie lub posiada największy talent.

                                      Makrozadania, czy makropracę, wykorzystuje się do rozwiązywanie problemów empirycznych i naukowych, wprowadzania innowacji, analityki danych, prognostyki.

                                      Wśród przykładów, które podawałem, to m.in. GE, Dell, Bright Idea i Kaggle.

                                      Zadania twórcze (creative crowdsourcing)

                                      To zadania, które:

                                      • wykorzystujące pokłady kreatywności i wyjątkowości poszczególnych członków społeczności,
                                      • stawiają na różnorodność i często zbiorczy rezultat pracy wielu osób.

                                      Zadania twórcze pomagają w tworzeniu nowych produktów, usług, marek, ideacji i brainstormingu.

                                      Wśród przykładów, które podawałem, to m.in. akcja McDonald’s i Jimka, platformy Threadless i Otwarty Poznań.

                                      Warto wiedzieć więcej

                                      Jeden z założycieli Sun Microsystems, Bill Joy, tłumacząc rosnące znaczenie crowdsourcingu powiedział kiedyś:

                                      Bez względu na to kim jesteś – większość najmądrzejszych ludzi pracuje już dla kogoś innego.

                                      To cytat, którego zdarza mi się nadużywać. Doskonale wyraża, dlaczego crowdsourcingu nie można dłużej ignorować. I nie chodzi wyłącznie o przedsiębiorstwa. Organizacje pozarządowe, miasta i rządy, aktywiści, dziennikarze, muzycy i twórcy gier wideo – wszyscy możemy nauczyć się współpracować ze społecznościami w sieci, aby realizować swoją działalność z ich wsparciem szybciej, lepiej, taniej i mądrzej (sic!).

                                      Bo crowdsourcing to nie tylko obco brzmiące słowo, a jedna z najważniejszych kompetencji w epoce social mediów i big data. Najlepszym sposobem, aby ją rozwijać to przejść to działania.

                                      Jeżeli chcesz, abym nauczył Cię świetnych narzędzi i dobrych praktyk w ramach crowdsourcingu, sprawdź moje szkolenia. Mogę też doradzić Ci jak realizować go w sposób przemyślany ;)

                                      Zamów dedykowane szkolenie z crowdsourcingu!

                                        Szkolenia

                                        Skomentuj

                                        Czy crowdfunding dla Twojej korporacji ma sens? (GE i IBM uważają, że tak)

                                        Przeczytasz w 20 minut Crowdfunding
                                        Autor 8 lutego 2018

                                        Crowdfunding dla korporacji to już nie oksymoron. Coraz więcej dużych firm zaczyna rozumieć, że finansowanie społecznościowe nie służy wyłącznie… finansowaniu. To sprawdzony sposób na angażowanie klientów lub pracowników, wprowadzanie nowych produktów na rynek i wiele więcej.

                                        Żeby nie być gołosłownym: Sony, P&G, GE, Atari, IBM, Universal Music Group, Warner Bros, DC Comics, Chrysler. To kilka wielkich marek, które z powodzeniem stosowały crowdfunding w ciągu ostatnich 5 lat – w różnych celach, choć raczej nie po to, żeby po prostu zbierać pieniądze od internautów.

                                        Crowdfunding niesie ze sobą multum korzyści pozafinansowych, bo w swojej istocie jest sposobem łączenia ludzi dla wspólnej realizacji celu. Przyjmując taką perspektywę finansowanie społecznościowe dla korporacji można postrzegać jako “nakładkę” usprawniającą i aktualizującą procesy w obszarach:

                                        1. Marketingu
                                        2. Innowacji
                                        3. CSR

                                        Omówię każdy z tych obszarów po kolei podpierając je przykładami, aby przybliżyć Ci zakres możliwości crowdfundingu korporacyjnego i korzyści, których możesz oczekiwać.

                                        Crowdfunding i marketing

                                        W 2013 r. Universal Music Group wystartowało z projektem i platformą “The Vinyl Project”. Pomysł był taki, aby wznowić klasyczne albumy muzyczne na winylach, przy założeniu, że to fani pokryją koszty tłoczenia i jednocześnie sami wskażą swoimi pieniędzmi, które wydania mają szansę sprzedać się najlepiej. Pozwoliło to Universalowi na absorbcję kosztów produkcji przy jednoczesnym badaniu i budowaniu rynku dla niszowego produktu.

                                        Ostatnio również Atari Games zdecydowało się wznowić drogą crowdfundingu kultową serię “Rollercoaster Tycoon” na konsolę Nintendo Switch. Fani (i nie tylko) mogą inwestować w grę za pośrednictwem platformy Start Engine, w zamian za udział w zyskach ze sprzedaży. Tym samym staną się najbardziej zaangażowanymi ambasadorami.

                                        corporate-crowdfunding | WeTheCrowd

                                        Jeżeli jesteś menedżerem marketingu, pewnie doskonale wiesz, że współczesny marketing zasilany jest informacją rynkową i służy antycypowaniu trendów oraz potrzeb klientów. Crowdfunding wprowadza tę aktywność na nowy poziom, ponieważ pozwala na gromadzenie informacji rynkowych na bardzo wczesnym etapie, tj. pre-produkcji. Dzięki temu łatwiej Ci będzie:

                                        • znaleźć rynek właściwy dla produktu i jeszcze lepiej dopasować do niego produkt (tzw. product/market fit). Kampania crowdfundingowa ujawni, kogo produkt interesuje najbardziej i dlaczego.
                                        • zbudować bazę zaangażowanych klientów, których przyciągnie wspólny cel, idea kampanii i którzy wpłacając pieniądze zostawią w nim również swoje serce. To dostęp do wartościowych opinii i organicznej promocji.
                                        • zwiększyć świadomość produktu, ponieważ o ciekawych, angażujących projektach crowdfundingowych chętnie się pisze i mówi.

                                        Crowdfunding i innowacja

                                        GE było jedną z pierwszych dużych firm, które finansowały produkt na platformie Indiegogo i odniosły sukces. Produkt Opal Nugget Ice Maker pozwolił zebrać niemal 3 miliony dolarów i przekonać się, że masowa produkcja nowego urządzenia w ogóle ma sens.

                                        Z kolei IBM wdrożyło wewnętrzny program crowdfundingowy iFundIT, w ramach którego pracownicy mogli lokować swoje środki finansowe (oczywiście, z korporacyjnego budżetu!) w jedną lub więcej propozycji aplikacji mobilnych autorstwa kolegów i koleżanek. Pomogło to wzmocnić kulturę innowacji i wewnętrznej przedsiębiorczości, a przede wszystkim wyłonić naprawdę ciekawe produkty mobilne.

                                        Mógłbym jeszcze przytoczyć historię smartfona Hawkeye marki ZTE, którą zbiórka finansowania społecznościowego zawczasu uchroniła przed katastrofą rynkową. Ale zrobiłem to już szczegółowo w tym artykule :)

                                        Jeżeli odpowiadasz w firmie za nowy produkt i R&D, możesz wykorzystać crowdfunding do:

                                        • walidacji rynku i pomysłu, bo produkt najpierw jest prezentowany za pośrednictwem platformy, po to, aby dopiero go sfinansować i wprowadzić do sprzedaży – nie na odwrót.
                                        • gromadzenie wartościowego feedbacku od klientów i potencjalnych klientów, co pomoże dopracować produkt przed startem produkcji.
                                        • obniżenie ryzyka finansowego przy wprowadzaniu nowego produktu, poprzez przeniesienie części kosztów na internautów.
                                        • w przypadku realizacji crowdfundingu wewnętrznego, dostęp do świeżych pomysłów produktowych od wszystkich pracowników i testowanie atrakcyjności tych pomysłów (employee innovation i employee engagement).

                                        Crowdfunding i CSR

                                        Batman czy Superman to marki, które rozpozna każdy na świecie. Dlatego DC Comics wiedziało co robi, wykorzystując ich wizerunki w szlachetnym celu w ramach inicjatywy We Can Be Heroes. Jednak prawdziwymi bohaterami okazali się fani, którzy wspierali cel na platformie Indiegogo i pomogli zebrać łącznie 2,3 mln dolarów przeznaczone na walkę z głodem.

                                        To przykład na to, jak crowdfunding wreszcie daje korporacjom możliwość otwarcia polityki CSR na społeczność i uczynienie z niej partnera w przedsięwzięciu. Jeżeli na co dzień zajmujesz się PR, a w tym społeczną odpowiedzialnością biznesu, crowdfunding może pomóc Ci:

                                        • faktycznie włączyć i zaangażować opinię publiczną w działania społeczne, co z pewnością je uwiarygodni i ukierunkuje.
                                        • zwiększyć transparentność, ponieważ nieodłącznym elementem crowdfundingu jest jawność zgromadzonej kwoty pieniędzy. Możesz również informować uczestników o praktycznych rezultatach akcji.
                                        • wprowadzić incentywizację, czyli zaoferowanie dodatkowej motywacji dla wpłacających np. poprzez zaoferowanie produktów marki.
                                        • wygenerować pozytywny szum wokół Twojej firmy i jej działań społecznych, o co zadbają sami wspierający i media.

                                        Crowdfunding dla korporacji każdej

                                        Crowdfunding to największa od lat szansa dla korporacji na usprawnienie swoich sprawdzonych modeli marketingu, innowacji i CSR przy niemal zerowym ryzyku. Gdybym miał wskazać na trzy najważniejsze argumenty za stosowaniem tego rozwiązania także przez “dużych graczy”:

                                        1. Synergiczność – crowdfunding współgra z różnymi obszarami działalności przedsiębiorstwa i zawsze tworzy w ich ramach wartość dodaną.
                                        2. Obustronność i wzajemność – w crowdfundingu zawsze uczestniczą dwie strony procesu i każda z nich ma szansę wynieść z niego jakaś korzyść. W przypadku korporacji tą stroną są klienci, pracownicy, społeczności lokalne.
                                        3. Elastyczność – crowdfunding można plastycznie dopasować do celów biznesowych, realizować w partnerstwie z dużą platformą lub budując własną, kierując działania do wewnątrz lub na zewnątrz organizacji etc.

                                        Coraz więcej marek będzie to dostrzegać i coraz chętniej korzystać z finansowania społecznościowego na różne sposoby, w efekcie rosnąć będzie też waga i zakres pozafinansowej wartości zwrotnej od społeczności (popyt a podaż).

                                        Warto znaleźć się w awangardzie marek, które zaczynają traktować społeczności jak partnera, wspierają innowacyjność i postępują społecznie odpowiedzialnie – w praktyce, nie w teorii. Crowdfunding to krok we właściwą stronę,

                                        Dlatego też zapraszam na darmowe i dostępne dla wszystkich webinarium, które współorganizuję z Nowym Marketingiem i Haiz już 22.02. Będziecie mieć szansę poznać więcej przykładów korporacyjnego crowdfundingu i zadać mi pytania. Kliknij w banner poniżej!

                                        webinar crowdfunding korporacyjny 22 lutego

                                          Szkolenia

                                          Skomentuj

                                          Zmiany na Facebooku cz. I – co oznaczają dla marek i ich działań promocyjnych?

                                          Przeczytasz w 20 minut Collaboration
                                          Autor 1 lutego 2018

                                          Na początku stycznia Mark Zuckerberg wydał oświadczenie dotyczące nadchodzących zmian w algorytmie Facebooka. Na social media ninjas padł blady strach związany z obcięciem, i tak niskich już, zasięgów organicznych i podniosły się dyskusje na temat ogromnych budżetów, które będzie trzeba przeznaczyć od teraz na działania promocyjne. Ale czy na pewno zapowiadane zmiany wprowadzą aż tak dużo zamieszania?

                                          Jakość contentu najważniejsza

                                          Mark Zuckerber w swoim oświadczeniu podkreślił przede wszystkim to, że chce aby Facebook wrócił do swojej pierwotnej roli – medium społecznościowego, do którego zaglądamy głównie żeby skontaktować się ze swoimi znajomymi i zobaczyć co u nich słychać. Tak więc to, czego na pewno możemy się spodziewać, to powrót dawno niewidzianych znajomych na nasze newsfeedy.

                                          Po drugie zaznaczył, że chce podnieść jakość czasu spędzanego przez użytkowników na Facebooku. Algorytm z jeszcze większą starannością będzie polecać nam treści potencjalnie nas interesujące, a wyrzucać te, które nie wnoszą nic do naszego życia. I tutaj pierwsza ważna zmiana dla wszystkich administratorów stron wszystkie treści wymuszające na użytkowniku interakcję, czyli clickbaity, posty z głosowaniem za pomocą reakcji, prośby o oznaczanie znajomych w komentarzach, czy zabiegi w stylu “jeśli się z tym zgadzasz, napisz TAK pod spodem” znikną zakopane przez algortym w bezzasięgowej nicości Facebooka. Im więcej treści, które nie mają realnej wartości dla fanów będziemy postować, tym niżej nasza strona będzie pozycjonowana w feedzie i mniej osób zobaczy umieszczane na niej treści. Tak, trzeba będzie się więcej nagimnastykować nad tworzeniem wartościowego contentu, ale z drugiej strony w końcu treści, które nie miały do tej pory ujrzeć światła dziennego wyjrzą ku szerszej publiczności z morza lolcontentu.

                                          Na pewno trzeba będzie położyć też większy nacisk na zróżnicowanie formy treści. Od kilku lat portale społecznościowe kładą większy nacisk na wideo i na pewno w tym wypadku ten trend się utrzyma. Sam założyciel Facebooka w swoim oświadczeniu podkreślił znaczenie live wideo, więc jeśli jeszcze nie próbowaliście tego formatu na swoim fanpage’u to najwyższy czas zacząć.

                                          Znaczące interakcje

                                          Wszystkie nasze działania w obrębie Facebooka notowane są w swego rodzaju rankingu, który przypisuje im odpowiednią wagę. Wraz z wprowadzeniem nowego algorytmu, większe znaczenie zyskają interakcje pomiędzy dwoma użytkownikami, niż między użytkownikami a stronami (mówiąc prościej, jeśli polubisz post swojego znajomego, to działanie będzie miało większą wagę, niż polubienie posta jakiejkolwiek strony).

                                          Stąd też w newsfeedach pojawi się więcej postów użytkowników niż marek. Ale bez obaw, jeśli fanpage ma grono fanów, którzy są na nim regularnie aktywni, to wciąż będą widzieć treści postowane przez markę. Głównym zadaniem właścicieli stron będzie utrzymywanie zaangażowania i poziomu interakcji na takim samym lub wyższym poziomie. Sam Zuckerberg wspomina o postach, które powinny “otwierać dyskusję” i być “istotnymi aktualizacjami”. Śmiało można potraktować to jako jasną wskazówkę.

                                          Czy zaleje nas fala reklam?

                                          Już teraz reklamy stanowią spory odsetek treści przewijających się w newsfeedzie. Czy będzie ich jeszcze więcej? Na początku zmian, dopóki twórcy treści nie zmienią swoich strategii komunikacyjnych, zapewne tak. Niewykluczone jest także, że ceny reklam wzrosną (reklamy działają na zasadzie aukcyjnej – im więcej reklamodawców jest zainteresowanych daną grupą docelową tym reklama skierowana do niej jest droższa). Jednak nie powinniśmy zetknąć się z sytuacją,której obawiają się najbardziej małe fanpage, a w której każda strona będzie musiała płacić, aby dotrzeć do odbiorców. Jeśli obronimy się wartościowym contentem, tak naprawdę zmiany w algorytmie nie dotkną nas mocno. Prawdopodobnie skończy się też walka na ilości fanów i marki zrozumieją, że lepiej mieć 100 aktywnych fanów, którzy faktycznie są zainteresowani treściami, które proponują (a co za tym idzie, prawdopodobnie produktami, które oferuję), niż 1000 pustych kont, które nie reagują na ich posty, ba! nawet ich nie widzą. Zweryfikuje to po części też dotychczasowe działania – jeśli po aktualizacji algorytmu okaże się, że zasięgi danego fanpage’a poszły naprawdę drastycznie w dół, to cóż… chyba coś poszło nie tak i czas zweryfikować dotychczasową strategię.

                                          Na czym warto się skupić

                                          Podsumowując, o czym trzeba pamiętać, żeby bezproblemowo poradzić sobie z nadchodzącymi zmianami w algorytmie?

                                          • Jakościowy content – dopasowanie treści do grupy docelowej, wyciągnięcie od nich co ich najbardziej interesuje i całkowite zrezygnowanie z “baitów”, które wywołują sztuczne zaangażowanie
                                          • Zróżnicowanie formatów – wykorzystanie całej puli dostępnych formatów postów i testy, które pokażą, który z nich sprawdza się najlepiej
                                          • Inne kanały kontaktu z fanami – warto pamiętać o wciąż niedocenianym narzędziu jakim są grupy na Facebooku
                                          • Live i wideo – dostarczanie angażującego materiału wideo swoim fanom (a live, dzięki interakcjom na żywo, zdecydowanie tutaj przoduje)
                                          • Jakość nad ilość – być może nawet zrezygnowanie z codziennego postowania na rzecz 2-3 postów w tygodniu
                                          • Promocja postów – jeśli powyższe sposoby zawiodą, na pewno pomoże reklama: sukcesywna promocja postów za niewielkie kwoty (2-3 złote), po to, żeby złamać algortym i wypozycjonować się trochę wyżej

                                          A tutaj pełna wersja mojego ostatniego webinarium na fanpage’u  We The Crowd, która jest rozszerzoną wersją tego wpisu:

                                          Opublikowany przez We The Crowd na 29 stycznia 2018

                                            Szkolenia

                                            Skomentuj

                                            5 dowodów na to, że crowdsourcing obywatelski ma sens

                                            Przeczytasz w 20 minut Crowdsourcing
                                            Autor 25 stycznia 2018

                                            Głębsze angażowanie obywateli w życie miasta jest dziś wyznacznikiem nowoczesnego i skutecznego animowania wspólnoty przez władze lokalne. Niedawno pisaliśmy o zaletach budżetów partycypacyjnych. Jednak na nich nie kończą się dostępne narzędzia wpływające na lepszy rozwój miasta i społeczności lokalnej.

                                            Wśród nich jednym z najlepiej dopasowanych wydaje się crowdsourcing. Jeżeli zrozumie się jego specyfikę wydaje się, że został on niemal stworzony do budowy odpowiednich relacji na linii władze-obywatele i wspierania rozwoju, lepszych, nowoczesnych miast. Prawdziwych smart cities. Społeczności lokalne same wiedzą przecież najlepiej:

                                            • jakie problemy ich dotykają,
                                            • które aspekty życia w miastach są najbardziej zaniedbane,
                                            • w których dziedzinach władze lokalne nie zapewniają odpowiednich warunków rozwoju,
                                            • jak rozwiązywać ich najbardziej palące bolączki.

                                            Słowem: co i jak należy zmienić? Dlatego dobrze zorganizowani społecznicy i wspólnoty wykorzystując crowdsourcing są w stanie zrobić naprawdę wiele. W dalszej części tekstu pokażę, co my jako obywatele, możemy zyskać dzięki crowdsourcingowi obywatelskiemu.

                                            Napiszemy prawo

                                            Jedną z największych wad demokracji przedstawicielskiej jest… jej przedstawicielski charakter. Często prowadzi on do poczucia wyobcowania i braku wpływu na rzeczywistość u obywateli. Nie oznacza to, że postulujemy powrót do wzorców starożytnych. Obecnie istnieją jednak mechanizmy ułatwiające mieszkańcom miast głębsze kształtowanie prawa i polityki niż tylko oddawanie głosu podczas wyborów.

                                            Chyba jednym z najgłośniejszych w ostatnim czasie przykładów współtworzenia lokalnego prawa przez obywateli jest konstytucja miasta Meksyk. Przez lata w mieście narastały różne problemy, zaś zniechęcenie obywateli do polityki było nad wyraz odczuwalne, np. poprzez bardzo niską frekwencję w wyborach i głosowaniach. W 2016 roku władze postanowiły zaangażować obywateli w tworzenie nowego dokumentu regulującego funkcjonowanie stolicy Meksyku.

                                            Poprzez platformę change.org mieszkańcy mogli nadsyłać propozycje związane z tekstem dokumentu, które po osiągnięciu minimalnej ilości głosów i zweryfikowaniu przez komisję złożoną z 21 ekspertów miały szansę stać się prawem. Pomysł osiągnął założony efekt i zaangażował obywateli do nadsyłania setek propozycji i oddania tysięcy głosów na platformie. Co prawda działanie władz było wielokrotnie krytykowane za populistyczny charakter i wybiórcze traktowanie propozycji obywateli, jednak powstały w ten sposób dokument może poszczycić się bardzo ważnymi zapisami, które wyszły wprost od Tłumu.

                                            Inne przykłady mają może mniej spektakularny charakter, jednak nadal stanowią świetny dowód na zasadność stosowania crowdsourcingu w procesie tworzenia prawa.

                                            Nowojorski radny Ben Kallos, już na dobre przyzwyczaił swoich wyborców do partycypacji w tworzeniu legislacji. Były developer open-source’owego oprogramowania, poprzez platformy takie jak GitHub czy Madison umożliwia mieszkańcom nadsyłanie swoich propozycji odnośnie określonego ustawodawstwa. W ten sposób powstało już kilka przepisów, które trafiły pod obrady magistratu. Kallos podkreśla, że stara się zrewolucjonizować sposób funkcjonowania urzędnika publicznego.

                                            Ben Kallos,
                                            radny miasta Nowy Jorsk

                                            W naszej pracy wykorzystujemy Agile, do zarządzania zadaniami mamy Trello, stale przeprowadzamy odprawy. Prowadząc nasze biura korzystamy więc, z praktyk stosowanych przez najlepsze startupy na świecie.

                                            Kliknij i rozwiń

                                            Zbierzemy pomysły na rozwiązanie problemów i rozwój miasta

                                            Wspomniane przez Bena Kallosa usprawnianie pracy urzędników i władz nie musi wychodzić od jednej osoby. W celu zwiększania efektywności pracy magistratu  można skutecznie wykorzystywać crowdsourcing. Dzięki temu nie dość, że miasto może usprawnić swoje funkcjonowanie, to w dodatku zmniejsza się dystans między obywatelem a władzami.

                                            Najlepszą formą takiego kontaktu są dedykowane do tego platformy. Ich sposób działania jest zazwyczaj podobny do siebie. Obywatele mają możliwość nadsyłania propozycji służących usprawnianiu miasta, debatowania nad nimi i w drodze głosowania wybierania najbardziej atrakcyjnych. Władze miejskie mogą zaś nadawać ton i kierunek dyskusji, np. poprzez tworzenie wyzwań dotyczących najważniejszych zdaniem magistratu problemów. Poprzez wspólną kooperację i korzystanie z “kolektywnej inteligencji” obywateli, miasta są w stanie lepiej planować swój rozwój, jak i rozwiązywać najważniejsze problemy mieszkańców.

                                            Dziedziny życia miasta, które obywatele mogą wspólnie usprawniać różnią się od siebie zakresem. Niektóre platformy umożliwiają gruntowne dyskusje dotyczące niemalże każdego aspektu funkcjonowania metropolii, inne zaś skupiają się jedynie na pewnych jego wycinkach. Cechą wspólną jest natomiast zawsze wysokie zaangażowanie użytkowników.

                                            Wśród tego typu platform można wymienić na przykład:

                                            Załatamy dziury w jezdniach

                                            Chyba jednym z najbardziej efektownych rodzajów crowdsourcingu w miastach jest tzw. crowdsourcing interwencyjny. Wynika to z tego, że bardzo szybko można zaobserwować relację między naszym działaniem a pożądaną zmianą. Jego założenie  opiera się na słusznym przekonaniu, że mieszkańcy szybciej i skuteczniej są w stanie zauważyć i poinformować władze o drobnych problemach występujących w ich okolicy. Dziurę na drodze, zbitą żarówkę w latarni bądź napis na murze obrażający kibiców jednej z miejscowych drużyn obywatele mogą szybko oznaczyć na mapie i przekazać informację odpowiedzialnym służbom wykorzystując dedykowaną do tego platformę bądź aplikację. Dzięki temu, że zgłaszane problemy można dość łatwo rozwiązać, platformy takie jak FixMyStreet, SeeClickFix czy polskie Naprawmy.to mogą poszczycić się wysoką skutecznością działania (sięgającą niekiedy 90%).

                                            Pomożemy w promocji i budowaniu wizerunku miasta

                                            Wizytówką miasta są przede wszystkim jego obywatele. Lepsze poznawanie mieszkańców skutecznie służy oddolnej promocji i budowaniu pozytywnego wizerunku. A co jeżeli wykorzystać PRową siłę mieszkańców do promocji miasta? Zrobiła tak Bruksela, a właściwie lokalne biuro podróży, które wykorzystując technologię live streamu zaangażowało mieszkańców miasta w jego promocję. W trzech punktach miasta zainstalowano aparaty telefoniczne z  kamerami streamującymi obraz na specjalnej stronie internetowej. Każdy mógł zadzwonić do Brukseli i porozmawiać z losowo przechodzącymi mieszkańcami. Naszym zdaniem wizerunkowe zwycięstwo.

                                            Sfinansujemy budowę placu zabaw

                                            Czasem budżet miasta nie pokrywa wydatków na wszystkie inwestycje, bądź władze uznają je za mniej ważne. Właśnie w tym miejscu crowdsourcing spotyka się w crowdfundingiem. Mieszkańcy wielu miast są skłonni dobrowolnie wspierać oddolnie tworzone projekty, które mogą wpłynąć pozytywnie na życie wspólnoty, ich najbliższe otoczenie bądź rozwiązać określone problemy. Na platformach takich jak SpaceHive bądź ioby można odnaleźć wiele projektów wpływających na poprawę jakości życia mieszkańców. Mechanizm jest dokładnie taki sam jak na każdej innej platformie crowdfundingowej – projektodawca musi w określonym czasie pozyskać fundusze na realizację swojego pomysłu. Te zaś mogą dotyczyć projektów takich, jak rewitalizacja i remont budynków czy budowa placów zabaw, ale też mniej poważnych inicjatyw, jak na przykład budowa zjeżdżalni wodnej w centrum miasta.

                                            Czubek góry lodowej

                                            Rozwiązań civicsourcingowych (połączenie słów “civic” i “crowdsourcing”) jest znacznie więcej. Podstawą smart cities są i zawsze będą smart people, a tych nie brakuje. Trzeba jedynie nauczyć się umiejętnie z nimi współpracować.

                                            wethecrowd-szkolenie

                                             

                                             

                                              Szkolenia

                                              Skomentuj

                                              Jak ZTE współtworzyło smartfona ze społecznością i dlaczego warto znać ten case?

                                              Przeczytasz w 20 minut Crowdsourcing
                                              Autor 18 stycznia 2018

                                              Chiński gigant telekomunikacyjny ZTE z pewnością miał przed oczami wizję pasma sukcesów, kiedy decydował się na crowdsourcing nowego produktu. W końcu: co może pójść nie tak, jeśli współpracuje się ze społecznością zaangażowanych użytkowników?

                                              Dlatego korporacja postanowiła od razu wdrożyć cały “pakiet” rozwiązań typu collaborative development: crowdsourcing połączony z co-creation, następnie prowadzący do zbiórki crowdfundingowej. Dziś trudno jednoznacznie ocenić na ile był to błąd, a na ile szczęście w nieszczęściu. Ale po kolei.

                                              Crowdsourcing – win, crowdfunding – fail

                                              W 2016 roku ZTE zaprosiło klientów (i szerzej – społeczność internautów) do współtworzenia smartfona przyszłości, dopasowanego idealnie do potrzeb konsumentów. Inicjatywa o nazwie CSX realizowana była za pośrednictwem prostej strony internetowej stylizowanej na forum. Marka (zresztą słusznie) podzieliła ją na kilka etapów rozciągniętych na okres 3 miesięcy:

                                              Zgłaszanie przez użytkowników generalnych pomysłów na funkcjonalności → głosowanie na pomysły (etap pośredni) → tworzenie konceptów → głosowanie i opiniowanie (etap pośredni) → wybór najpopularniejszej propozycji → produkcja

                                              W trakcie trwania pierwszego etapu społeczność wygenerowała dość oryginalne pomysły m.in. kompatybilność smartfona z podwodną maską VR albo dowolność w doborze systemu operacyjnego, bez narzucania go fabrycznie przez producenta. Kto by tego nie chciał?

                                              Głosy użytkowników wyłoniły zwycięzcę: koncept telefonu z samoprzylepną obudową, którym można nawigować ruchem gałek ocznych z wykorzystaniem technologii eye-trackingu. Hawkeye, bo tak ZTE ochrzciło wspólne dziecko ich działu R&D i społeczności, wydawał się tak obiecujący, że korporacja poszła za ciosem i postanowiła rozpocząć jego przedsprzedaż drogą crowdfundingu na platformie Kickstarter. Na tym etapie cała pieczołowicie współtworzona konstrukcja zaczęła uginać się pod swoim własnym ciężarem.

                                               

                                              Zbiórka crowdfundingowa okazała się porażką. ZTE zgromadziło zaledwie 36 tys. z planowanych 500 tys. dol., czyli nieco ponad 7% celu finansowego i zakończyło kampanię przed upływem czasu.

                                              Z jednej strony – to dobrze, ponieważ “poduszka ochronna” w postaci crowdfundingu, którego jedną z funkcji jest badanie reakcji rynku i minimalizacja ryzyka, zadziałała bez zarzutu. Piękno crowdfundingu polega na tym, że odwraca on standardowy model, w którym koszty i ryzyko ponosi się już po uruchomieniu produkcji, a nie przed. Marka mogła stracić znacznie więcej wprowadzając nowego smartfona na rynek.

                                              Z drugiej – źle, ponieważ ta sama społeczność, która wcześniej współtworzyła Hawkeye, teraz głośno zadeklarowała: nie, ten produkt nie jest wart naszych pieniędzy. Była to wyraźna czerwona kartka dla rezultatu całej inicjatywy crowdsourcingowej.

                                              Co wobec tego zawiodło?

                                              Powyższe pytanie powinno raczej brzmieć: co zawiodło w strategii produktu (czy marketingowej), która uwzględniała tak crowdsourcing, jak i crowdfunding? W tym wypadku szukanie winy wyłącznie w implementacji czy działaniach operacyjnych jest prostą drogą do powierzchownych wniosków. Ale po kolei.

                                              1. Najczęściej podnoszony zarzut i błąd, do którego głośno przyznaje się samo ZTE, to rozbieżność między koncepcją a wykonaniem, a konkretniej przeciętna specyfikacja urządzenia. Wyposażenie smartfona miało parametry typowe dla średniej półki cenowej, a przecież Hawkeye miał być telefonem przyszłości.
                                              2. ZTE ustaliło także cenę na 199 dol. i nie mogło dokonać korekty po starcie zbiórki crowdfundingowej. W efekcie, kiedy społeczność zaczęła krytykować specyfikację, nie można było jej zmienić ze względu na gorset cenowy. Marka sama pozbawiła się w tej mierze pola manewru.
                                              3. Wiele osób postrzegało Hawkeye jako pozorną innowację. Takie funkcje jako samoprzylepna obudowa czy eye-tracking są łatwe do zaimplementowania w innych smartfonach. Bez mocnej specyfikacji jest to po prostu… zwykły telefon.
                                              4. Mogła zadziałać tzw. “klątwa korporacji” w crowdfundingu. Duże, bogate marki wciąż nie są przez wielu mile widziane na takich platformach jak Kickstarter czy Indiegogo.
                                              5. I wreszcie zjawisko tzw. “tyranii pomysłów”. Wybór “większości”, która wskazała funkcjonalności składające się na Hawkeye, wyalienowała realną większość, czyli długi ogon użytkowników, którzy wskazywali na dziesiątki innych rozwiązań. Dla nich Hawkeye w zaproponowanej postaci nie miał nic wspólnego z telefonem marzeń.

                                              Kluczowy wniosek

                                              Porażka przedsięwzięcia Hawkeye to ciekawa historia, której morał może brzmieć następująco: crowdsourcing to nie produkt sprzedawany z gwarancją sukcesu. Nie sam fakt korzystania z niego, ani nawet platforma gwarantują rezultaty. Sztuką jest myślenie o crowdsourcingu w kategoriach strategicznych, nie zaś wyłącznie operacyjnych.

                                               

                                               

                                                Szkolenia

                                                Skomentuj

                                                Jak LEGO i DHL zwiększają zadowolenie i zaangażowanie klientów dzięki co-creation?

                                                Przeczytasz w 20 minut Co-creation
                                                Autor 11 stycznia 2018

                                                Według Huffington Post, aż 70% marek, które mają wyjątkowo wysokie wskaźniki dotyczące zadowolenia klienta, projektowało swoje produkty i usługi na podstawie opinii i wywiadów z konsumentami. Dzisiaj to za mało. Współpracę na linii marka-klient trzeba wprowadzić na nowy poziom.

                                                Co-creation to proces, w którym marki i konsumenci współpracują, żeby tworzyć lepsze pomysły, produkty i usługi. Oczywiście – innowacyjne pomysły wciąż pochodzą w większości od największych brandów. Jednak proces decyzyjny zaczął się zmieniać i dopuszczono do głosu także klientów, a z czasem okazało się, że w zasadzie to ich zdanie liczy się teraz najbardziej. Dlaczego? To proste – przecież to właśnie oni korzystają z produktów i usług projektowanych przez marki.

                                                Jak więc otworzyć markę na projekty tworzone we współpracy z konsumentami? Warto wzorować się na największych.

                                                LEGO – inspiracja dla kolejnych pokoleń twórców

                                                LEGO jest jedną z marek, które jako pierwsze zauważyły zalety wynikające z projektowania produktów wspólnie ze swoimi klientami (zarówno dorosłymi, jak i tymi najmłodszymi). Przykładowo, LEGO Ideas to internetowa społeczność, której członkowie mogą odkrywać wspaniałe kreacje innych fanów oraz dołączać swoje własne projekty do nowopowstających zestawów. Fani głosują na wszystkie pojawiające się propozycje i, co najważniejsze dla twórców, zostawiają swój szczery feedback. Jeśli którykolwiek z projektów dostanie 10 000 głosów, LEGO uważnie przegląda i opiniuje ten pomysł, a po pozytywnej weryfikacji włącza go do sprzedaży na całym świecie. Twórcy otrzymują procent zysku ze sprzedaży!

                                                Jego nazwisko pojawia się także na wszystkich materiałach sprzedażowych i marketingowych. W tym modelu współpracy LEGO dzięki crowdsourcingowi docenia swoich najwierniejszych klientów oraz nagradza ich za innowacje, kreatywność i przedsiębiorczość, jednocześnie tworząc wspaniałą społeczność.

                                                DHL – współtworzenie przyszłości sektora dostaw

                                                DHL, największa na świecie firma pocztowo-logistyczna, doskonale zdaje sobie sprawę z tego, że innowacje które powstają w głowach jej klientów, mogą przynieść znaczące korzyści. Żeby sprostać wysokiej konkurencyjności branży i nowym wyzwaniom, które pojawiają się w związku z innowacyjnością łańcucha dostaw i logistyki, firma prowadzi spotkania dla praktyków, w których udział biorą klienci z Niemiec i Singapuru. Lojalni klienci DHL do tej pory wzięli udział już w ponad 6000 przedsięwzięciach, w tym w warsztatach, po to, żeby współtworzyć z marką rozwiązania poprawiające komfort usług.

                                                Jedna z innowacji, które powstały w procesie crowdsourcingu pomysłów, to Parcelopter, czyli projekt usługi dostarczania przesyłek dronami. Dzięki wykorzystaniu tej technologii, znacząco skrócono czas dostawy w obrębie jednego miasta. Dodatkowo okazało się, że ten pomysł zmienił na zawsze postrzeganie usług dostawczych. Co ciekawe – członkowie społeczności DHL współtworzący ten pomysł, sami przeprowadzili wstępne testy, łącznie z zaprojektowaniem nowoczesnego magazynu dostosowanego do dronów.

                                                cocreation-we-the-crowd

                                                Wstępne oszacowanie korzyści biznesowych okazało się zaskakujące. Forbes przeprowadził badanie, które pokazało, że nowa usługa zwiększyła satysfakcję klientów z dostarczania ich przesyłek do około 80 procent – a tak wysokiego wskaźnika DHL nie osiągnął jeszcze nigdy.

                                                Manchester City FC – branding drużyny dopasowany do marzeń jej fanów

                                                Jeśli kibicujesz jakiejś drużynie, jak cenna byłaby dla Ciebie możliwość udziału w jej brandingu – wyboru kolorów, logo i strojów? Żeby uniknąć negatywnych opinii dotyczących zmian w wyglądzie marki, klub piłkarski Manchester City FC zaangażował w proces zmian swoich najwierniejszych kibiców. Klub chciał poprawić ogólny wygląd marki, szczególnie jeśli chodzi o jej digitalową tożsamość – stronę www oraz aplikację mobilną. Angażując swoich fanów w badania fokusowe, ankiety i prototypowanie, crowdsourcując ich pomysły, Manchester City zbudował jedną z pierwszych stron mobilnych opartych na materiałach wideo. Dzięki wsparciu kibiców strona stała się aktualna, ciekawsza dla odbiorców i zdecydowanie bardziej nowoczesna. A fani jeszcze bardziej przywiązali się do marki. Co-creation to zawsze wygrana dla wszystkich stron.

                                                Made.com – fabryka młodych talentów

                                                Made.com to internetowy sklep meblarski, który daje swoim klientom możliwość decydowania o tym, które projekty z ich portfolio zaczną być realizowane. Ponieważ Made.com ma jedynie bardzo mały showroom w Londynie, przenieśli swoją społeczność online, tworząc Made Unboxed. Jest to miejsce, w którym wszyscy sympatycy marki mogą dodawać zdjęcia mebli Made.com w swoich aranżacjach, dzielić się inspiracjami i pytać o poradę pozostałych klientów. Co więcej – prowadzony jest tam stały konkurs: Made Emerging Talent Award, w którym marka wspiera młodych projektantów. Każdy z nich może pokazać swoje projekty, na które głosuje zaangażowana w życie marki społeczność. Dzięki temu brand ma pewność, że produkty wprowadzane do produkcji się sprzedadzą (bo trafiają w gust społeczności), a młodzi twórcy dostają szansę na sprzedaż swojego produktu w strukturach Made.com.

                                                co-creation | WeTheCrowd

                                                Meble trafiają do oferty co prawda tylko na rok, ale marka nawet po upływie tego czasu wspiera projektantów, dając im solidne zaplecze marketingowe.

                                                Unilever – pomysł ponad wszystko

                                                Unilever jest jednym z największych producentów dóbr szybko zbywalnych na świecie, jednak doskonale rozumie wagę współtworzenia (crowdsourcing + collaboration +co-creation). Traktuje je jako jedną ze swoich przewag konkurencyjnych, głównie ze względu na zaangażowanie konsumentów praktycznie na wszystkich poziomach tworzenia nowych produktów. Od 2016 roku na platformie The Unilever Foundry przekształca pomysły swoich klientów w rzeczywistość.

                                                co-creation | WeTheCrowd

                                                Firma pozyskuje opinie i idee od start-upów, akademików, projektantów oraz “każdego, kto ma praktyczną innowację, która może pomóc sprostać wyzwaniom konsumentów”. Główny klucz do sukcesu Unilever polega na identyfikowaniu kluczowych potrzeb swoich odbiorców i szybkiego przechodzenia od crowdsourcingu do współtworzenia rozwiązań.

                                                Dlaczego co-creation?

                                                Innowacyjność to jedna z najczęściej wskazywanych przewag konkurencyjnych, niezależnie od branży. Jeśli zaangażujesz w proces innowacji i proces tworzenia produktu swoich klientów – zyskujesz kolejną. Ale to nie wszystko. Proces co-creation daje wiele korzyści nie wynikających bezpośrednio z samej innowacji. Jakich?

                                                1. Istotność i atrakcyjność – projekty, nad którymi klienci sami pracowali są dla nich ważniejsze
                                                2. Przewaga marketingowa – produkty będące efektem współpracy lepiej docierają do konsumentów, bo ci pracowali przy ich powstawaniu
                                                3. Wsparcie – wszystkie zaangażowane w projekt strony wspierają go z całych sił, bo jest efektem ich wspólnej pracy
                                                4. Motywacja – wzrasta przy wspólnej wizji i misji
                                                5. Lepszy wynik – proces co-creation rzutuje korzystnie na jakość efektów
                                                6. Zasoby – paradoksalnie współtworzenie pozwala oszczędzić czas, pieniądze i pomysły

                                                Działa tutaj prosty mechanizm – jeśli coś współtworzysz, to jasne jest, że będziesz to wspierać całym sercem, prawda? Ostatecznie oprócz produktu, który jest dopasowany do oczekiwań klienta (który go współtworzył!), zyskujesz grono ambasadorów marki. Win-win. Spróbuj sam, a efekty mogą Cię zaskoczyć!

                                                szkolenia-WeTheCrowd

                                                 

                                                  Szkolenia

                                                  Skomentuj

                                                  Jak razem możemy uczynić “Koronę Królów” (jeszcze) lepszą?

                                                  Autor 8 stycznia 2018

                                                  Wiem, wiem. Wasz nowy ulubiony serial – “Korona Królów” – pomoże Wam zapełnić pustkę w sercu w oczekiwaniu na ostatni sezon “Game of Thrones”. Tak jak i mnie. Ale czy możecie sobie wyobrazić, że wspólnym wysiłkiem, przez współpracę, moglibyśmy uczynić to małe arcydzieło jeszcze lepszym?

                                                  Zacznijmy od crowdfundingu

                                                  Dekoracje, scenografia, rekwizyty… to wszystko oczywiście poziom światowy. Widać, że TVP dobrze dysponuje budżetem (zresztą nie tylko w przypadku “Korony Królów”). Nie oszczędza się także na aktorach. Ale wciąż widzę obszar do poprawy, gdybyśmy tylko zrobili zrzutkę. Można by:

                                                  • dokupić kilka kostiumów (zapas zawsze się przyda),
                                                  • przeznaczyć parę groszy na wynajem prawdziwych koni,
                                                  • a nawet zapewnić aktorom coaching.

                                                  I nie mówię tu wyłącznie o zbiórce charytatywnej, o nie. TVP mogłoby dorzucić dla wspierających ciekawe nagrody. Dajmy na to:

                                                  • obecność na planie i fotka z ekipą,
                                                  • jedna z głównych ról w serialu,
                                                  • czy nawet nowy album Jana Pietrzaka.

                                                  Mało?

                                                  Źródło: www.moviesroom.pl

                                                  Crowdsourcing i collaboration

                                                  TVP nie musi korzystać z drogich konsultacji profesjonalistki, artystki, ekstrawagantki i multiklasowca Ilony Łepkowskiej. Może oszczędzić parę groszy i poprawić jakość odwzorowania realiów historycznych sięgając po konsultacje historyczne do społeczności internautów.

                                                  Mało? Dlaczego by nie stworzyć otwartego dokumenty Google, w którym wszyscy będziemy mogli pisać dialogi. “Korona Królów” na pewno sprawdziłaby się jako serial współtworzony przez pomysłowych internautów.

                                                  User generated content

                                                  Skoro i tak “memujemy” Koronę na potęgę, dlaczego by nie zbudować dedykowanego generatora memów? Użytkownicy są najskuteczniejszym silnikiem promocyjnym, a nasza wyobraźnia jest co najmniej tak dużo, jak autorów serialu.

                                                  Można również zrobić prosty konkurs. Zrób swoje zdjęcie w szatach z epoki, mając do dyspozycji wyłącznie ubrania z bazaru i Ciucholandii. I ciach – na Instagram z hashtagiem #koronajestmoja. Dla zwyciężców: prawdziwa korona z serialu. Autentyk.

                                                  Źródło: www.moviesroom.pl

                                                  I wreszcie sharing economy

                                                  Nie wszystko musi być na własność. Może wynajem lepszych zbroi od społeczności rzemieślników? Albo konia? CGI jest fajne, ale prawdziwy koń od czasu do czasu się przyda. (To też dobry pomysł na biznes. Tak, jak Traficar oferuja auta na minuty, czemu ktoś nie zaoferuje koni i kuców na minuty?).

                                                  Właściwie, każdy mógł przynieść na plan zdjęciowy cokolwiek ma w domu i zrobimy z tego porządny, współdzielony set.

                                                  Nie pytaj, co Korona może zrobić dla ciebie…

                                                  …lepiej zapytaj, co ty możesz zrobić dla Korony! Tak jak w strukturze feudalnej wasal powinien być wierny i gotowy na wezwanie swojego seniora i służyć mu radą i pomocą orężną, tak i my – oddani fani serialu – powinniśmy chcieć wybić go w przestworza.

                                                  Dlatego jeśli macie jakieś pomysły, co jeszcze możemy zrobicie – podzielcie się nimi. Podsyłajcie je na maila bfm@wethecrowd.pl lub piszcie bezpośrednio na Messenger na fanpage’u WeTheCrowd.

                                                  Zbiorę i opublikuję (a może nawet przeczytam w wideo) najlepsze propozycje wraz z ich autorami. Do dzieła! #koronajestnasza

                                                    Szkolenia

                                                    Skomentuj

                                                    Zapytaliśmy Polaków jak jeździ się im Traficarem

                                                    Przeczytasz w 20 minut Collaboration
                                                    Autor 4 stycznia 2018

                                                    Pięć osób z największych miast Polski podzieliło się z nami swoimi wrażeniami z korzystania z carsharingu oferowanego przez Traficara. Co oceniają pozytywnie, co ich zaskoczyło?

                                                    Wystarczy podejść we wskazane przez aplikację miejsce, wybrać odpowiednie opcje i można ruszać w trasę. Znamy to z wypożyczalni “miejskich” rowerów, ale nic nie stoi na przeszkodzie, by korzystać w taki sposób również z samochodu. Jeśli to twoje pierwsze spotkanie z terminem carsharingu, to koniecznie zajrzyj do artykułu Bartosza i Adama, którzy napisali o tym, jak mieć auto bez auta. Nasz redakcyjny kolega Jan sprawdził również na własnej skórze, jak działa Traficar. To jednak dla nas wciąż za mało, dlatego zadaliśmy trzy pytania sześciu osobom z lokalizacji, w których operuje Traficar: Krakowa, Wrocławia, Warszawy i Gdańska. Zatem, jak się sprawdza samochód na minuty?

                                                    Jolanta, 33, Kraków

                                                    W rodzinie mamy jedno auto. Czasem przydałyby się dwa. Ostatnio nasz samochód był długo w naprawie, potem tydzień u lakiernika. Wtedy oboje z mężem korzystaliśmy codziennie z Traficara. On do pracy, a ja odwoziłam dziecko do przedszkola i jechałam do lekarza. Jestem w 9. miesiącu ciąży, więc starałam  się unikać komunikacji miejskiej, gdzie nie mam gwarancji, że będą mogła usiąść. Traficar jest super rozwiązaniem i za małe pieniądze.

                                                    Dla mnie ważna jest wygoda i łatwy dostęp poprzez aplikację. Od razu wiadomo czy i gdzie samochody są dostępne.

                                                    Nie mam ciekawych historii związanej z carsharingiem, raczej są to praktyczne powody do skorzystania z tego typu usługi.

                                                    Konrad, 27, Wrocław

                                                    Dlaczego skorzystałeś z carsharingu?

                                                    Wychodziłem z kina o późnej porze, przed pierwszą w nocy. Wcześniej zainstalowałem sobie aplikację i zarejestrowałem konto, by uniknąć niespodzianek. Nie chciałem szukać przystanków, z których mógłbym dojechać autobusem nocnym, a  do tego jeszcze musiałbym na niego długo czekać, bo jeżdżą rzadko. Aplikacja pokazała mi, że Traficar stoi za skrzyżowaniem więc postanowiłem skorzystać. Nie śpieszy mi się też z zakupem własnego auta, żeby nim jeździć po Wrocławiu. Szkoda mojego życia i nerwów na stanie w korkach.

                                                    Co jest dla Ciebie największą korzyścią carsharingu?

                                                    Każdy środek transportu ma swoje plusy i minusy, ale dla mnie największą zaletą jest cena i to, że nie jestem na nikogo zdany. Mam na myśli kierowców taksówek czy Ubera. Taryfy są drogie, a w Uberze można trafić na nieprzyjemnych kierowców. Takim autem można tanim kosztem gdzieś podjechać, załatwić sprawy i wrócić, zostawiając je w dowolnym miejscu. Jest  to szczególnie przydatne, gdy chce się pojechać np. na imprezę bez zamiaru powrotu samochodem, lub w planie jest powrót z kimś innym.

                                                    Czy chcesz się podzielić szczególną historią związaną z carsharingiem?

                                                    Nie mam jakiejś wyjątkowej historii, po prostu byłem bardzo zadowolony z jakości dostarczanych przez Traficara usług. W aplikacji można kliknąć rezerwację auta i wtedy ma się 15 darmowych minut, żeby do niego wsiąść, więc nikt nam go nie sprzątnie sprzed nosa. Auta są gęsto rozstawione po mieście, ceny są atrakcyjne, samochód nowy i czysty, a w aplikacji można sprawdzić stan paliwa. Samochód chodzi jak w zegarku, choć jestem ciekawy, jak to będzie za kilka lat. Kompletnie nie miałem do czego się przyczepić.

                                                    Bartosz, 29, Warszawa

                                                    Korzystam z Traficara głównie ze służbowych powodów. Korzystałem oczywiście z Ubera, mytaxi i iTaxi, ale odkąd jest Traficar, wygodniej jest jednak jeździć samemu. Traficar przy takich krótkich trasach, jakie wykonuję, czyli Ursynów-“Mordor” albo Ursynów-Wola, wychodzi o wiele taniej niż taksówki.

                                                    Świetną sprawą jest to, że dostaję od razu fakturę na maila, którą mogę wrzucić w koszt działalności  Po drugie istotna jest dostępność. Korzystałem z innych usług carsharingowych i jednak nie mogą równać się z Traficarem. Nie miałem jeszcze sytuacji, żebym musiał iść do auta dłużej niż 10 minut.

                                                    Kontrola Policji była o dziwo bardzo miła. Ściągnęli mnie na pobocze na ulicy Puławskiej, po czym usłyszałem, że to standardowa kontrola. Kiedy wytłumaczyłem jak działa Traficar i że to nie moje auto (bo Panowie akurat nie wiedzieli), o dziwo od razu mnie puścili.

                                                    Mateusz, 21, Gdańsk

                                                    Sprzedałem samochód i musiałem szybko przedostać się z punktu A do B. Jest to tańsza alternatywa niż Uber, a do tego nie chcę tracić przyjemności z prowadzenia auta.

                                                    Trwa walka z moim sąsiadem, który stawia samochód Traficara pod swoim blokiem. Jeżeli wieczorem zaparkuję pod swoim, to za godzinę lub dwie jest już 300 metrów dalej, pod jego klatką.

                                                    Karol, 28,  Gdańsk

                                                    Potrzebowałem dostać się z warsztatu samochodowego do domu. Nie opłacało mi się brać taksówki na tak krótki dystans, a wybierając komunikację miejską, jechałbym dwa razy dłużej.

                                                    Największą dla mnie korzyścią jest możliwość korzystania w dowolnym momencie, jednocześnie nie ponosząc kosztów, gdy nie korzystam z samochodu. Za to minusem jest dostępność, a przynajmniej w Trójmieście. I czasami na minus jest także odległość, jaką trzeba pokonać do najbliższego samochodu. Momentami nie opłaca mi się iść po samochód z Traficara, ponieważ szybciej dotrę pieszo do tramwaju i przejadę kilka przystanków.

                                                     

                                                     

                                                      Szkolenia

                                                      Skomentuj