Millenialsi i media. Kilka porad i strategii dla współczesnej prasy i wydawców

Przeczytasz w 7 minut Collaboration
Autor 26 października 2018

Media i wydawcy, jeżeli chcą przetrwać na rynku, muszą odłożyć na bok uprzedzenia względem millenialsów, spojrzeć na fakty i zacząć tworzyć strategie, które zmienią dzisiejszych 20- i 30-latków w płacących konsumentów. Dla dobra nas wszystkich.

O millenialsach, Pokoleniu Y, napisano już chyba wszystko. Kiedy w jednym zdaniu pojawiają się zwroty “media” i “millenialsi” to najczęściej w kontekście premiowania miernej jakości informacji, uzależnienia od mediów społecznościowych i braku umiejętności krytycznego myślenia. Jeśli mówi się o modelach finansowania prasy z naszej kieszeni (bo jestem millenialsem) to tylko głęboko wzdychając i rozkładając ręce.

To nie tylko błąd z perspektywy biznesowej. To oddawanie pola walki reklamodawcom i hołdowanie takiemu modelowi, który z roku na rok funkcjonuje coraz gorzej i niesie tylko więcej zagrożeń dla jakości informacji i demokracji. Więc co pozostaje? Zwrócić się w stronę millenialsów, spojrzeć na fakty, sięgnąć do najlepszych wzorców i zakasać rękawy.

Zacznijmy od dwóch faktów

Fakt #1. Pora skoncentrować się na czytelnikach, nie na reklamodawcach

W modelach biznesowych mediów zachodzi od kilku lat istotna zmiana. Najlepiej opisał ją Derek Thompson, redaktor ”The Atlantic”:

W niekończącej się pętli eksperymentów cyfrowe media koncentrowały się już na reklamie zautomatyzowanej i natywnej, na wsparciu od Venture Capital, na Facebooku i na wideo. Ja mam lepszą propozycję: skoncentrować się na czytelnikach

I mądre media pokroju “The Economist”, “The New York Times”, “The Wall Street Journal”, czy “Telegraph” właśnie to robią. Budują swoje strategie “klientocentrycznie”, tj. wokół odbiorcy w centrum, nie zaś reklamodawcy, jak jeszcze niedawno. Fundamentem jest zaś filozofia “subscription first” – abonament na pierwszym miejscu w strukturze przychodów.

Ma to sens, bo dane Pew Research Center z 2017 r. wskazują, że amerykańska prasa, od lat skazywana na śmierć, przeżywa powolny renesans właśnie dzięki bezpośredniej sprzedaży do odbiorców. W ciągu 10 lat zyski z reklam amerykańskiej prasy spadły z 49 do 18 miliardów dolarów, ale za to zyski ze sprzedaży nakładu (w tym cyfrowego) konsekwentnie rosną z roku na rok.

WeTheCrowd_media_finansowanie

Fakt #2. Millenialsi gotowi są płacić za wartościowe treści

Przyjmując założenie, że amerykańscy millenialsi nie różnią się diametralnie od polskich – rodzimi wydawcy prasowi powinni już teraz skupić się w swoich strategiach właśnie na tej grupie demograficznej. To kwestia przetrwania, a potencjał jest duży.

Raport American Press Institute z 2015 r. obala mit, jakoby millenialsi uważali, że wszystko co internetowe powinno być i pozostać za darmo.

  • 53% amerykańskich millenialsów płaci za treści dziennikarskie i wiadomości regularnie – w wersji drukowanej, cyfrowej lub mieszanej. 40% z własnej kieszeni.
  • Potencjał jest większy, bo aż 87% amerykańskich millenialsów przeznacza środki finansowe na jakąś formę subskrybcji treści – najczęściej rozrywkę (filmy i seriale, muzykę i gry). 78% robi to z własnej kieszeni; to aż dwa razy więcej niż odsetek millenialsów płacących  własnej kieszeni za prasę!

Reasumując: jesteś medium lub wydawcą? Aby przetrwać na rynku, musisz trafić do millenialsów i jeszcze przekonać ich do płacenia za produkowane przez Ciebie treści. Dobra informacja jest taka, że jest to jak najbardziej możliwe. Gorsza, że wiąże się to ze sprawnym zarządzaniem i bezustannym projektowaniem przemyślanych strategii. Oto kilka wskazówek, które mogą Ci w tym pomóc.

1. Bądź tam, gdzie są millenialsi i konwertuj

“Konwersja” to słowo, które musi wejść do słownika menedżerów mediów (jeżeli z jakiegoś powodu jeszcze go tam nie ma).

Millenialsi zostali wychowani w dostępie do darmowej treści, na ich subskrybcje trzeba zapracować. Nie jest to decyzja natychmiastowa, a kilkufazowy proces, który kończy się tzw. konwersją, tj. określonym oczekiwaniem działaniem, w tym wypadku pobraniem aplikacji lub zakupem abonamentu.

Mając na względzie, że większość informacji millenialsi szukają w social media lub Google, w praktyce oznacza to udostępnianie części treści za darmo, która jest:

  • relewantna dla millenialsów, tzn. ważna z ich punktu widzenia, w jakiś sposób wpisująca się w ich potrzeby i oczekiwania;
  • eksponowana (tj. publikowana i promowana) w miejscu, w którym millenialsi rzeczywiście są, jak Facebook czy Instagram oraz łatwo znajdowalna w Google (spełniająca wymogi otwartości dla algorytmów);
  • oraz podana w atrakcyjnej formie, najlepiej multimedialnej i zachęcająca do subskrybcji.

Z upływem czasu pomaga to w budowaniu świadomości marki i konsekwentnie przesuwa odbiorcę w tzw. lejku sprzedażowym do punktu konwersji. Jeżeli kilkukrotnie trafię na ciekawy dla mnie artykuł jednego medium wiem, że warto ja śledzić, a z czasem zainwestować w prenumeratę, bo przecież treści premium jest więcej.

Tak robi m.in. “The Economist”, który od ponad 2 lat dociera ze swoim komunikatem do studentów. We wrześniu 2017 tygodnik przygotował specjalny raport o przyszłości pracy, a następnie zbudował wokół niego kampanię marketingową uwzględniającą pomniejsze artykuły, spotkania na uniwersytetach, czy sesje pytań z redaktorami prowadzone na Twitterze. To nie wszystko. Wszyscy millenialsi wchodzący w interakcję z treścią raportu byli następnie targetowani z wykorzystaniem narzędzi remarketingu pod kątem atrakcyjnej oferty subskrybcyjnej. Nawet kreacja takiej reklamy była przygotowana z myślą o millenialsach (np. hasło: “niektóre trendy wymagają czegoś więcej niż dobrego hashtaga”).

WeTheCrowd_media_modele

“The Economist” nie zrobił niczego, czego nie może zrobić inne medium samodzielnie lub przy wsparciu dobrej agencji marketingowej. To ogólnodostępne narzędzia i metody, które obudowują lejek sprzedaży.

2. Gromadź dane, optymalizuj i przewiduj

Aby móc optymalizować lejek sprzedaży oraz lepiej poznać i zrozumieć grupę potencjalnych czytelników, trzeba zaprzyjaźnić się z danymi i nauczyć się je interpretować. To podstawowe paliwo decyzji strategicznych i oceny efektywności wszystkich aktywności, które mają pomóc pozyskać i zatrzymać nowego (płacącego) czytelnika.

Jak mawiał guru zarządzania Peter Drucker: tym można zarządzać, co można zmierzyć. Dlatego media muszą nauczyć się gromadzić, krzyżować i interpretować dane z każdego źródła, w którym pojawia się ruch i jakaś forma interakcji: ze strony internetowej, mediów społecznościowych, aplikacji mobilnej. Następnie stosować wskaźniki, które mówią najwięcej o odbiorcach i o efektywności podejmowany działań (jak: ilość aktywnych użytkowników, czas spędzony w aplikacji, wskaźnik konwersji czytelników na płacących subskrybentów, głębokość wizyty na stronie itp.).

Na wyższym poziomie, media muszą nauczyć się tworzyć własne narzędzia gromadzenia i przetwarzania danych, a także wykorzystać je do automatyzacji pewnych procesów (np. dopasowanie treści do preferencji odbiorcy – oczywiście w takim stopniu, w jakim nie zamknie go to w bańce informacyjnej) i przewidywania trendów czy zachowań odbiorców.

3. Rozwijaj aplikację, dbaj o wygodę i doświadczenia czytelnika

Jeżeli prasę czegokolwiek może nauczyć sukces platform Netflix i Spotify, to tego, że ludzie skłonni są płacić za treść, jeżeli płacą jednocześnie za wygodę. Dlatego wprowadzam kolejne słowa kluczowe: aplikacja, mobile i UX (user experience).

Millenialsi najchętniej korzystają z urządzeń mobilnych do interakcji z jakiejkąkolwiek formą treści i komunikacji. Aplikacja mobilna staje się swego rodzaju standardem także dla wydawców, choćby dlatego, że pozwala na więcej w zakresie tworzenia ścieżek interakcji (wspomniane UX) i ułatwia gromadzenie danych. To również aplikacja lepiej uzasadnia subskrybcję, niż np. każdorazowa opłata za treść ukrytą za paywallem lub pay per view (eksperyment w dużej mierze nieudany).

Aplikacja to na pierwszym miejscu wygoda, czyli szybkość i intuicyjność (swego czasu proponowałem nawet, aby media czerpały z mechaniki Tindera). Jeżeli aplikacja nie spełnia tych podstawowych wymogów, jej budowa i utrzymanie mija się z celem

Spójrzmy na przypadek “Telegraph”. W 2016 roku gazeta zamknęła 20 procent swojej treści za paywallem i docierała docelowo do grupy demograficznej 35+. Obecnie stawia na najszybciej rosnący segment odbiorców 18-34, co wiązało się z kompletną zmianą strategii, bo największą konwersję subskrybentów generuje przebudowana aplikacja mobilna. Sprawdza się to, co użytkownicy znają. Aplikacja działa szybko i ma przejrzystą nawigację wzorowaną na scrollowanym interfejsie Facebooka i Twittera. Użytkownik sam może wybrać, jaki dział tematyczny go interesuje, a przez poszczególne tematy i artykuły nawiguje – niespodzianka – z wykorzystaniem mechaniki Tindera, tj. swipem w lewo lub prawo (rozwiązanie, do którego gorąco zachęcam).

Rezultat? 60.000 aktywnych użytkowników, w tym 19.000 dziennie. Czas spędzany w aplikacji: pomiędzy 14 a 18 minut dziennie. Każdemu medium życzyłbym takiego wskaźnika interakcji.

WeTheCrowd_media_finansowanie

4. Twórz partnerstwa i programy

Znaczenie mają także partnerstwa i programy projektowane z instytucjami, które mają na względzie dobro millenialsów, a w szczególności młodzieży – uczniów, studentów. Szkoły, uczelnie, stowarzyszenia i koła akademickie jawią się jako najbardziej naturalny sojusznik. Warto rozważyć współorganizowanie z nimi spotkań, warsztatów, które uświadomią wartość rzetelnej informacji i wiedzy o świecie w życiu dorosłego człowieka – w sferze prywatnej, zawodowej, naukowej.

Najlepiej łączyć to z programami udostępniania treści studentom na preferencyjnych warunkach. Przykład? “Financial Times” rozszerzył swój program darmowego dostępu dla szkół, otwierając go międzynarodowo z założeniem, że studenci czerpiący z treści gazety mogą w przyszłości zdecydować się na płatną subskrypcję.

5. Postaw na różnorodność formatów

W świecie, w którym uwaga stała się jednym z najcenniejszych zasobów, o który walczą nie tylko producenci i wydawcy treści, różnorodność formatów i multimedialność jest podstawą. Raz, wiąże się to ze wspomnianą wcześniej wygodą i swobodą wyboru wygodnego formatu; dwa, umożliwia budowanie piętrowej strategii treści, uzupełniając ją o kontekst lub przyjmując inną perspektywę w osobnych formatach.

“WIRED” regularnie przyciąga nowych użytkowników (i konweruje ich na subskrybentów) atrakcyjnym i pomysłowymi produkcjami wideo:

Oczywiście, każdy taki materiał opatruje wezwaniem do działania w postaci zachęty do subskrybcji. Wspomniany już “Financial Times” testuje format audio, by pozyskać więcej płacących czytelników (a raczej słuchaczy).

6. Nie zdradź swoich idei i wartości

Na sam koniec, rzecz może nieco przewrotna w kontekście marketingowego i technicznego żargonu, którym zasypywałem w poprzednich akapitach.

Millennialsi doceniają to, co w jakościowym dziennikarstwem najważniejsze: niezależność, rzetelność, obiektywność. Cenią sobie stawianie na prawdę w czasach, w których musi ona konkurować z alternatywnymi faktami.

Nie zapomina o tym najważniejsza gazeta świata, “The New York Times”, którego subskrybcje poszybowały w górę w epoce Trumpa (1 mld dolarów z przychodów z samej subskrybcji!). Gazeta nosi swoje idee i poszanowanie dla prawdy na sztandarach, także w reklamach w social media.

WeTheCrowd_media_strategie

Zachęcam do tego samego, ale ponad wszystko zachęcam, aby od tych wartości nigdy nie odstępować pod pretekstem większych przychodów.

—

W następnym artykule przedstawię konkretny szablon strategiczny, który może pomóc porządkować działania zmierzające do pozyskania płatnych sybskrybentów, ale już teraz zachęcam do zapoznania się z nim w najnowszym odcinku mojego vloga:

A także, nie może być inaczej w kontekście tematu ;) do wspierania mojej twórczości przez platformę Patronite: www.patronite.pl/bezschematu. To naprawdę pomaga tworzyć wartościowe treści.

—

Bartosz Filip Malinowski

Jestem strategiem, analitykiem, konsultantem i kreatywnym. Założyłem agencję doradczą WeTheCrowd, gdzie doradzam miastom, mediom i markom z sektorów kreatywnych. Staram się także łączyć różne światy i dyscypliny oraz zachęcać do myślenia niekonwencjonalnego na vlogu Bez/Schematu. Jeśli chcesz ze mną współpracować, napisz: bfm@wethecrowd.pl

    Mogą Cię zainteresować

    Szkolenia

    Skomentuj

    Mało? Czytaj dalej!

    Upadek studia Telltale Games. Co poszło nie tak i jak można było tego uniknąć?

    Przeczytasz w 20 minut Co-creation
    Autor 3 października 2018

    Studio Telltale Games miało to, o czym mógłby pomarzyć każdy producent gier. Licencje na znane na całym świecie marki, sprawdzoną formułę i uznanie w oczach branży. To prawdziwa ironia, że właśnie sukces doprowadził tę firmę do stanu śmierci klinicznej i uczynił z niej przestrogę dla innych.

    Wiem, że zdanie powyżej może wywołać zdziwienie. Powinno. No bo jak to możliwe, że studio uważane za pioniera interaktywnych historii na licencjach The Walking Dead, Batmana, Guardians of The Galaxy, Borderlands, Minecrafta, czy Game of Thrones (żeby wymienić tylko kilka…) z dnia na dzień w mało elegancki sposób zwalnia 275 osób i ogłasza, że wygasza działalność?

    Ewelina Stój w “Komputer Świat” oraz Jakub Mirowski na łamach “GRYOnline.pl” dokładnie opisali okoliczności upadku studia Telltale, dlatego ja skupię się na tym, co mniej oczywiste – na konkretnych błędach, które doprowadziły do takiego, a nie innego skutku.

    Wspomniany wyżej Jakub Mirowski napisał w swoim tekście:

    Upadek Telltale Games nie powinien być dla nikogo niespodzianką. To raczej rezultat długiego procesu autodestrukcji, spowodowanej kiepskimi decyzjami i fatalnym zarządzaniem.

    I nie mógłbym się bardziej z nim zgodzić.

    To nie tak, że Telltale dotknął jakiś szczególny kataklizm. I to nie tak, że klęska była nie do przewidzenia, biorąc pod uwagę zeszłoroczne zwolnienie 90 osób, które ze szczegółami opisał w doskonałym materiale The Verge.

    Przypadek Telltale pokazuje, jak szeregiem złych decyzji (albo ich brakiem) można zarżnąć kurę znoszącą złote jaja. Słowem: zabić swój biznes, przekreślić lubiane przez graczy serie gier oraz wyrzucić na bruk kilkuset pracowników – wszystko przez nieumiejętne zarządzanie.

    Na podstawie dostępnej wiedzy zebrałem wyróżniłem cztery powody, które w połączeniu doprowadziły do końca Telltale Games. Każdy z nich opatrzyłem dodatkowym komentarzem, co ja zrobiłbym na miejscu studia (lub co doradzał bym im jako konsultant), aby uchronić firmę przed katastrofą. Albo uodpornić Twoją na podobne błędy ;)

    1. Wyeksploatowana formuła i produkt

    Gdybym miał wskazać jeden bezpośredni powód spadku sprzedaży gier Telltale, powiedziałbym głosem dystyngowanego marketera: jednorodny, niezróżnicowany produkt.

    Wydając w 2013 r. The Walking Dead studio scementowało pewną formułę rozgrywki. I niestety – siebie samo wraz z nią. Gra narracyjna, oparta na dialogach i tzw. quick time events, w zasadzie pozbawiona właściwej rozgrywki, ale przepełniona trudnymi moralnie decyzjami. Oto składowe pierwszego wielkiego sukcesu Telltale. Przez 5 lat ta formuła nie uległa zmianie, a w tym czasie firma wydała na rynek blisko 13 gier (!). Studio dysponowało portfelem różnorodnych, rozpoznawalnych na całym świecie marek (no bo kto poza LEGO ma pod swoimi skrzydłami jednocześnie superbohaterów Marvela i DC?!), a za każdym razem raczyło graczy w istocie tym samym. Pod różnymi tytułami krył się w istocie ten sam produkt.

    Dodajmy do tego przestarzały silnik graficzny Telltale Tool, który służył studiu od… 2005 roku. Oczywiście, był aktualizowany i usprawniany, ale nigdy nie wiązało się to ze znacznym skokiem jakości. Mało? Studio regularnie wypuszczało na rynek gry – mówiąc subtelnie – niedoskonałe techniczne i niedopracowane [w tym miejscu bardzo polecam raport autorstwa Kotaku].

    Gdybym miał posłużyć się metaforą dla lepszego zobrazowania tego problemu. Telltale Games przez półtorej dekady serwowało graczom całkiem pożywnego Snickersa oblewanego różnymi rodzajami czekolady i podawanego w różnych kolorach opakowań. Z wierzchu wyglądał nieco inaczej, ale zawsze smakował jak Snickers. I tylko czasem okazywało się, że obok orzechów można natrafić na parę ziarenek piasku. Ale w końcu człowiek chciałby spróbować Marsa albo Milky Waya.

    Jak można było tego uniknąć?

    Ta stagnacja produktowa Telltale jest wypadkową kilka innych omawianych przeze mnie poniżej problemów, ale na pierwszym miejscu stoi brak chęci zmiany i innowacji. Zarząd był chyba na haju pod wpływem sukcesu The Walking Dead i najwyraźniej uznał, że autorska recepta na rozgrywkę nie może się graczom znudzić.

    Wystarczyło dopuścić do fazy testów nowatorskie pomysły, które rodziły się niżej w hierarchii organizacji. Zainwestować w lepszy silnik graficzny. (Nikt mi nie wmówi, że studio dysponujące takimi markami i zatrudniające w pewnym momencie 300 osób, nie było stać na zakup lub licencjonowanie lepszego silnika graficznego). Można było także po prostu wysłuchać fanów, którzy wielokrotnie okazywali narastające znużenie wyczerpaną formułą i usprawnić ją w zgodzie z ich sugestiami.

    Przykładowe sprawdzone metody, po które można było sięgnąć, to:

    • co-creation,
    • customer development,
    • moderowane fora,
    • sesje Q&A.

    2. Ryzykowny model biznesowy i wydawniczy

    Formuła biznesowa Telltale, która sprawdzała się przez pewien czas, była następująca:

    1. Pozyskujemy licencje znanych marek komiksowych i filmowych (jak Jurassic Park, Batman, The Walking Dead, Game of Thrones itp.).
    2. Tworzymy na ich podstawie historie opowiedziane wokół właściwych dzieł, aby fani zechcieli po nie sięgnąć.
    3. Publikujemy je tak, jak seriale, czyli odcinek po odcinku, które wydawane w regularnych odstępach czasu złożą się na kompletny sezon.
    4. Zachwyceni rezultatem fani będą domagać się więcej, a właściciele nośnych marek sami nam je powierzą, aby powtórzyć sukces.

    Brzmi dobrze i nawet działało dobrze. Po prostu nieumiejętne zarządzanie, zachłyśnięcie się sukcesem i klapki na oczach przekształciły tę pętlę w groteskę.

    Błąd 1. Przypadek Netfliksa pokazał, że ludzie coraz częściej preferują binge’ować seriale, jeżeli tylko mają taką możliwość, czyli pochłaniać je w całości “na raz” np. w weekendy. Z grami jest tak samo, jeśli nie bardziej. Jeżeli jakaś produkcja mnie wciąga, ostatnia rzecz, którą chcę zobaczyć, to informacja, że resztę historii poznam w kolejnym odcinku za 2 miesiące (dlatego też zawsze nabywałem kompletne sezony). Telltale to nie wzruszało i twardo do samego końca wydawało gry w kawałkach.

    Błąd 2. Telltale bezustannie nie dotrzymywało terminów premier. Czasem na kolejny odcinek trzeba było czekać miesiąc, czasem… pół roku. Trudno mi sobie wyobrazić, aby HBO przesunęło datę emisji ostatnich odcinków Game of Thrones w trakcie trwania sezonu. Telltale robiło to ustawicznie, nie nadążając za cyklem produkcyjnym.

    Błąd 3. Studio generowało opóźnienia, bo z własnej decyzji wzięło na głowę zbyt wiele marek, którymi próbowało jednocześnie zarządzać. Był okres, w którym nie było miesiąca bez premiery odcinka jakiejś gry Telltale. A mimo to – czy może: właśnie dlatego! – firma nie dotrzymywała terminów i wystawiała cierpliwość graczy na próbę.

    Błąd 4. Firma praktykowała skrajny crunch, czyli goniąc terminy za wszelką cenę (a właściwie gasząc wywołane przez siebie pożary) wyciskała ostatniego poty ze swoich deweloperów, którzy pracowali po 14 godzin dziennie i stale przerzucani byli od projektu do projektu.

    Tak powstała, a następnie utrwalała się błędna pętla, będąca groteskową wersją oryginalnego modelu biznesowego.

    Jak można było tego uniknąć?

    Po 1. Ograniczyć ilość marek w portfolio do niezbędnego minimum – najlepiej tych, które generują największy zysk (The Walking Dead?) i są “pewniakami”.

    Po 2. Rozważyć zmianę modelu wydawniczego, rezygnując z systemu epizodycznego. Wystarczyło wejść na fora czy zrobić proste badania kwestionariuszowe wśród graczy, aby wyjść ze swojej bańki. (Nie pojmuję, dlaczego Telltale tak kurczowo się tego trzymało, choć ani razu nie zetknąłem się z pozytywnym odbiorem dzielenia gry na odcinki – jeżeli uważasz inaczej, to chętnie wysłucham Twoich argumentów ;) ).

    Po 3. Najpierw pilnować terminów i dowozić, a dopiero w drugiej kolejności rozbudowywać i rozwijać zespół, najlepiej pogrupowany projektowo i przypisany do konkretnych marek.

    Po 4. Być może zaryzykować i stworzyć również własną, autorską markę, nie opartą na licencji. Tak, aby w sytuacji utraty części aktywów mieć możliwość manewru i więcej czasu na pozyskanie nowych licencji.

    Telltale2_WeTheCrowd

    3. Toksyczna kultura, nieudolne przywództwo

    Jeżeli rozstanie się z 90 programistami w listopadzie 2017 roku nie było wystarczająco wyraźnym sygnałem, że coś nie tak dzieje się wewnątrz Telltale, to nie wiem, co mogło nim być. [Rozlegle pisał o tym The Verge].

    Patrząc na ostatnie wydarzenia i na sposób rozstania z 375 pracownikami (!), można dojść do wniosku, że organizacja od dłuższego czasu trwał powolny rozkład organizacji od środka. I stosunkowo łatwo wskazać jego przyczyny.

    Wspomniany przeze mnie crunch wywołany ciągłym rozdygotaniem i miotaniem się między różnymi tytułami. Według relacji byłych pracowników czasem pracowano nawet do 20 godzin dziennie i 100 tygodniowo! [Ponownie reportaż The Verge].

    Patologiczne przywództwo, które prezentował m.in. były CEO Kevin Brunner. Nie tylko jawił się jako zawistny, pozbawiony wizji szef, podcinający skrzydła utalentowanym pracownikom, ale także mieszał się nadmiernie w kwestie artystyczne zabijając w zarodku wiele twórczych pomysłów.

    Kulturowo podtrzymywana twórcza stagnacja. To nie tak, że programiści i designerzy nie mieli ciekawych koncepcji. Oni po prostu nigdy nie mieli okazji ich przetestować, bo zarząd oczekiwał ”gotowców”.

    Pomimo, że studio rosło, nie zmieniały się procesy, które mogłyby uprościć i przyspieszyć pracę zespołu. Wykształciło się coś, co można nazwać “wiedzą intuicyjną”, ale nie sformalizowaną w organizacji. Brak stosownej dokumentacji, niejasna komunikacja, nawet przestarzały silnik, w którym brakowało systemu fizyki (!) – to wszystko sztucznie wydłużało i komplikowało rzeczy, które od dawna powinny być zoptymalizowane w studiu o tej renomie i wielkości. [Materiał Waypoint]

    Jak można było tego uniknąć?

    Pomijając rzeczy tak oczywiste, jak stworzenie lepszych warunków pracy (płatne nadgodziny, pakiety socjalne etc.):

    1. Promować kulturę otwartej innowacji i premiować nowatorskie pomysły przez platformę wewnętrzną, brainstormy i zespołowe laboratoria czy warsztaty. Nie da się dziś prowadzić przedsiębiorstwa nie rozumiejąc, że w pewnych kwestiach pracujący w nim ludzie mogą okazać się mądrzejsi ode mnie.
    2. Mądrzej zarządzać procesami i projektami. Jest jakiś powód, dla którego powstają takie aplikacje jak Trello, Asana, czy Basecamp, do komunikacji zespołowej wykorzystuje się briefy, sprinty i Slacka, a ludzie tacy jak ja szkolą, jak wdrożyć te rozwiązania w swojej organizacji i nie zrezygnować z nich po 3 dniach ;) Funkcja menedżera projektu też nie jest wynalazkiem obcej cywilizacji.
    3. Stworzyć wspólne repozytorium wiedzy, choćby w formie otwartej Wiki lub Dysku Google.
    4. Jasno zdefiniować funkcje i role w zespołach projektowych, tak, aby nie dublować kompetencji i czynności, a przy tym hamować ingerencję natrętnych i nadgorliwych przełożonych (czego, powiedzmy sobie szczerze, nie da się w zupełności uniknąć).

    4. Niewłaściwe podejście do strategii

    Telltale Games opracowało niegłupi model biznesowy i na jego podstawie stworzyło strategię, a następnie konsekwentnie ją wdrażało. W moim odczuciu zbyt konsekwentnie, co ostatecznie doprowadziło do upadku studia.

    Tylko… strategia to nie symfonia rozpisana na 70 instrumentów. To bardziej improwizacja jazzowa. Wypada znać podziały rytmiczne, gamy i możliwości zespołu muzyków. Ale jeżeli w trakcie koncertu zmienia się metrum albo tonacja, to nie można jak frajer grać tak, jak mówią nuty, tylko dostosować się.

    To, że Telltale zaplanowało sobie coś 5-6 lat temu, nie oznacza, że nie musiało tego zrewidować następnego dnia. Zmieniła się specyfika rynku seriali, który stanowił inspirację dla Telltale. Pojawili się naśladowcy, którzy zaczęli tworzyć lepsze gry oparte na tej samej formule (DONTNOD Games, czyli twórcy Life is Strange). Rozrósł się zespół, na popularności zyskały nowe platformy gamingowe, pojawiło się wiele ciekawych propozycji i licencji, wśród których studio mogło przebierać.

    A Telltale nie zmieniło nic. Dalej grało swoją symfonię. Ta sama formuła. Ten sam silnik. Ten sam model wydawniczy. Te same metody i nawyki zarządzania.

    Zacytuję serwis Polygon, który w jednym zdaniu zamknął najważniejszy, bo generalny problem Telltale Games: studio upadło, bo przestało iść naprzód.

    Nie chodzi tu wyłącznie o innowację, chodzi o strategię, która tę innowację może stymulować. O umiejętność adaptacji i działanie przemyślane, a nie wyłącznie paniczne reagowanie na wywołane przez siebie pożary. Telltale Games stało się więźniem własnego sukcesu z 2013 r. i uznało, że formuła sprawdzona raz będzie sprawdzać się bez końca.

    Dlatego już na sam koniec ;) …

    Jak można było tego uniknąć?

    Myśląc strategicznie. Obserwując otoczenie, diagnozując sytuację wewnętrzną w organizacji. Eksperymentując, testując hipotezy, jasno wyznaczając cele i projektując plany ich wdrożenia. Ale ponad wszystko, robiąc to bez przerwy. Strategia to nie dokument – to aktywność. To gotowość do zmiany w kluczowych obszarach przy założeniu, że jedyne czego można być pewnym, to to, że przyszłość będzie różnić się od dnia dzisiejszego.

    Telltale3_WeTheCrowd

    Mój niedawny artykuł o 4 wyzwaniach stojących przed polskimi producentami gier zawierał zdanie, które najlepiej oddaje historię upadku Telltale Games:

    Duży sukces (a czasem może nawet umiarkowany) może łatwo doprowadzić do przeszacowania swoich możliwości i zachłyśnięcia się sukcesem.

    Nie żal mi studia. Na pewno żal mi ludzi, którzy zostali bez z dnia na dzień bez pracy (szczęśliwie branża wyciągnęła do nich pomocną dłoń). Będzie mi również brakować kilku produkcji Telltale i już nigdy nie poznam dalszego ciągu historii bohaterów Tales from the Borderlands.

    Telltale Games zapamiętam przede wszystkim jako przestrogę. To może spotkać każdego w branży, jeżeli tylko uzna, że receptą na sukces jest utrzymanie obecnego kursu.

    —

    Bartosz Filip Malinowski

    Jestem strategiem, analitykiem, konsultantem i kreatywnym. Założyłem agencję doradczą WeTheCrowd, gdzie doradzam markom z sektorów kreatywnych (w tym gamedev). Staram się także zachęcać projektantów i twórców do myślenia niekonwencjonalnego na vlogu Bez/Schematu. Jeśli chcesz ze mną współpracować, napisz: bfm@wethecrowd.pl

    —

    Kilka dobrych źródeł, które posłużyły mi w pisaniu artykułu:

    1. Materiał śledczy The Verge:
      https://www.theverge.com/2018/3/20/17130056/telltale-games-developer-layoffs-toxic-video-game-industry
    2. Raport o bugach w grach Telltale 2012-2015 autorstwa Kotaku:
      https://kotaku.com/a-chronicle-of-messed-up-telltale-games-2012-2015-1685685025
    3. Tekst Eweliny Stój w Komputer Świat:
      https://www.komputerswiat.pl/gamezilla/artykuly/upadek-studia-telltale-games-czyli-lepszy-zombiak-w-garsci-niz-batman-na-dachu/4qtbl0v
    4. Tekst Jakuba Mirowskiego w GryOnline.pl:
      https://www.gry-online.pl/S018.asp?ID=1741
    5. Artykuł o problemie z silnikiem Telltale Tool z Waypoint:
      https://waypoint.vice.com/en_us/article/pg5k9n/telltales-ancient-technology-is-now-badly-hurting-their-games
    6. I doskonałe podsumowanie Polygonu:
      https://www.polygon.com/2018/9/25/17896592/telltale-games-company-layoffs-walking-dead-development

      Mogą Cię zainteresować

      Szkolenia

      Skomentuj

      Mało? Czytaj dalej!

      Gdzie moglibyśmy wykorzystać mechanikę Tindera?

      Przeczytasz w 20 minut Collaboration
      Autor 17 września 2018

      Jeżeli podobnie jak ja preferujesz kolorowe, ruchome obrazki, to zacznij od wersji wideo tego tekstu na moim vlogu

      Na początku 2017 roku na Kickstarter wylądowała kampania finansowania aplikacji Adoptly. Zaprojektowana na wzór Tindera, tylko z myślą o osobach pragnących adoptować dziecko. Z miejsca wywołała oburzenie i ściągnęła na swoją głowę gromy.

      Twórcy aplikacji, Ben Becker i Elliott Glass przekonywali, że ich rozwiązanie to szansa na uproszczenie procesu i uczynienie go bardziej osobistym i… przyjemnym dla potencjalnych rodziców.

      Historia tego projektu pokazuje granice, tego, co ja nazywam “tinderyzacją” pewnych czynności.

      Magia swipe’u

      Od strony funkcjonalnej cała obsługa Tindera sprowadza się do swipe’u. Często bezrefleksyjnego przeglądania zdjęć za pomocą przesuwania palcem po ekranie w lewo lub w prawo, co wyraża “tak” lub “nie”.

      Cztery najważniejsze cechy stanowiące o genialności tego rozwiązania od strony użyteczności i interfejsu użytkownika:

      • jest intuicyjne, a zatem zrozumiałe i łatwe do przyswojenia dla każdego w zaledwie chwilę,
      • nie wymaga wysiłku więc można je wykonywać bez końca,
      • opiera się na pierwszym wizualnym wrażeniu, czyli odwołuje do sfery emocjonalnej, nie racjonalnej,
      • a decyzję podejmowaną przez użytkownika sprowadza do binarnego albo-albo: tak lub nie, nie ma nic pomiędzy lub zamiast.

      Można powiedzieć, że Tinderowi udało się stworzyć wzorcowy interfejs dopasowany do współczesnych, leniwych i niecierpliwych nas. I oczywiście są lub byli tacy, którzy skopiowali ten silnik dla własnych potrzeb.

      Na rynku pojawił się już:

      • Tinder do adopcji psów (to nie to samo co dzieci), czyli BarkBuddy,
      • Tinder do wyboru butów, czyli Stylect…
      • …albo innych elementów odzieży, czyli Blynk,
      • Tinder do kojarzenia pracodawców z pracownikami, czyli Jobr,
      • Tinder do wyboru restauracji przez posiłek, czyli Lettuce.

      Większość z tych aplikacji dziś już nie istnieje i rodzi się pytanie – dlaczego? Widzę kilka możliwości:

      1. Zastosowanie mechaniki Tindera po prostu nie pasowało do idei.
      2. Zastosowanie mechaniki Tindera było niewystarczające.

      Albo był to po prostu zły pomysł biznesowo lub ktoś schrzanił robotę – ale nie o tym ;)

      Zanim zaczniemy “tinderyzować”

      Dlatego kiedy zastanawiałem się nad tym, gdzie jeszcze można by zastosować swipe, myślałem przede wszystkim nad tym, gdzie i dlaczego rzeczywiście miałoby to sens.

      Stworzyłem 2 pytania kontrolne:

      1. Czy “tinderyzacja” określonej czynności będzie moralna? Wystarczy spojrzeć na historię Adoptly, żeby wiedzieć, że są pewne rzeczy – jak decyzja o adopcji dzieci – których nie wypada sprowadzać do swipe’owania w lewo czy w prawo. Podobnie można by powiedzieć o Bark Buddy, ale… niezupełnie. O tym za chwilę
      2. Czy “tinderyzacja” określonej czynności umożliwia użytkownikowi podjęcie decyzji?

      I tu kilka słów wyjaśnienia.

      Literatura marketingu i psychologii poznawczej od kilkudziesięciu lat dokonuje rozdziału na tzw.

      • decyzje wysokiego zaangażowania
      • decyzje niskiego zaangażowania

      Decyzje wysokiego zaangażowania oznaczają większe ryzyko, bo w razie złej decyzji pojawi się dysonans poznawczy: że wybraliśmy niewłaściwe ubezpieczenie lub konsolę do gier, że przepłaciliśmy za auto itd. Dlatego poświęcamy tym decyzjom więcej czasu i uwagi.

      Decyzje niskiego zaangażowania to niewielkie ryzyko, jak zakup gazety, napoju, czy pasty do zębów. Nie pochłaniają wiele naszej uwagi, podejmujemy je impulsywnie. Jakby to powiedziało Nike: just do it!

      I, oczywiście, mechanika Tindera najlepiej sprawdza się w przypadku podejmowania decyzji niskiego zaangażowania. W końcu wszystko sprowadza się do szybkiej, powierzchownej oceny wizualnej i decyzji “tak” lub “nie”.

      Ale to nie znaczy, że nie można wykorzystać tego rozwiązania w przypadku decyzji wyższego zaangażowania. Gdzie leży sekret? Wspomniane Bark Buddy sprawdza się, bo… swipe jest tylko deklaracją użytkownika, że chciałby następnie spotkać się z pracownikami schroniska, poznać pieska. I Tinder działa tak samo – przecież match dopiero otwiera furtkę do rozmowy, a nie wysyła nas wprost do czyjegoś łóżka :)

      Dlatego kluczowe w stosowaniu mechaniki Tindera jest wiedzieć, co ma zrobić użytkownik, kiedy już powie “tak” swipe’ując w prawo. Przekopiowanie tego modelu 1:1 to nienajlepszy pomysł.

      Sharing economy, Allegro i crowdfunding w Tinderze

      A teraz pomysły. Zacznę od tych prostszych, opartych na aktywnościach niskiego zaangażowania, które traktuję jako całkowicie zautomatyzowane, szybkie działanie – nie wymagające namysłu i nie wiążące się z ryzykiem po stronie użytkownika, bo nie wyciągające z jego portfela choćby jednej złotówki.

      Badanie opinii i współtworzenie produktów

      …przez twórców, muzyków, producentów gier. Prostym swipem użytkownicy mogą wybierać spośród propozycji i lajkować/dyslajkować:

      • propozycję okładki kolejnego albumu artysty
      • rękodzieła designerów
      • szkice grafików
      • ubiór postaci, projekty broni w grach wideo itd.

      Partycypacja społeczna i wkład w życie miasta

      Miasto może poddawać ocenie mieszkańców propozycje urządzenia przestrzennego nowego placu, projekt architektoniczny nowego domu kultury itp. Miasto dowiaduje się, co preferują mieszkańcy, a mieszkańcy – czują, że mają jakiś wpływ na wygląd swojego miasta.

      Prezentowanie oferty kulturalnej w mieście

      Podobnie jak Facebook agreguje wydarzenia w okolicy, w których możesz wziąć udział, to samo można zrobić w mechanice Tindera. Wyrazić zainteresowanie jakimś spektaklem, kinem plenerowym, wystawą artystyczną.

      Badania naukowe

      Naukowcy, badacze mogą realizować crowdsourcing części swoich badań za pomocą aplikacji podobnej do Tindera. Użytkownicy mogą np. odpowiadać na pytania “tak/nie” lub sortować pewne dane na zasadzie: spełnia kryterium / nie spełnia kryterium.

      Przykład? Nauka sztucznej inteligencji.

      Terminator

      —

      Teraz kilka bardziej złożonych przykładów wykorzystania mechaniki Tindera w przypadku decyzji wyższego zaangażowania.

      Allegro lub eBay

      Nie widzę problemu, aby przenieść mechanikę tych serwisów w części do appki opartej na swipe. Wybieram kategorię produktu, filtry cenowe, jakościowe i przeglądam propozycje podobnie jak w standardowym wyszukiwaniu. Zwracam uwagę głównie na cenę i stan przedmiotu.

      Wszystkie polubione trafiają do wyróżnionych, które mogę następnie przeanalizować dokładniej.

      Sharing economy

      Podobnie jak w przypadku Allegro, można ułatwić kojarzenie wymiany lub użyczania sobie przedmiotów przez mechanikę Tindera. Przykłady? Swipe’owanie używanych książek, ubrań, zabawek, gier.

      W praktyce można tak zrobić z całym Aribnb i przeglądaniem pokoi do wynajęcia.

      Gig economy

      Przeglądanie drobnych zleceń do wykonania w najbliższej okolicy: skoszenie trawy, wyprowadzenie psa, pełnienie roli niańki.

      Media i artykuły

      Mogę przeglądać tytuły i wycinki ciekawych artykułów w interesującej mnie kategorii, a następnie płacić za dostęp do nich w całości, jeżeli któryś polajkowałem.

      Wspieranie artystów drogą crowdfundingu

      Podobnie jak w przypadku artykułów, mogę słuchać kawałka muzyki, obejrzeć fragment niezależnego filmu, przeczytać kilka paneli komiksu. A następnie wspierać finansowo te, które zrobiły na mnie najlepsze wrażenie.

      Cele charytatywne i projekty społeczne

      Dokładnie tak, jak w poprzednim przykładzie. Można przenieść całą zbiórki lub petycje do aplikacji podobnej do Tindera. Przeglądam podstawowy opis i mini-prezentację projektu, wspieram te, które w pierwszym odruchu zalajkowałem.

      Czego nie “tinderyzować”?

      Może to truizm:

      • wybór lekarza, który będzie Cię operować,
      • zakup mieszkania,
      • wybór kierunku studiów,
      • decyzje inwestycyjne,
      • decyzje wyborcze,
      • decyzja o adopcji dziecka.

      I tu wracam do historii Adoptly, którą otworzyłem ten artykuł.

      Projekt został zawieszony przez Kickstarter już po kilku dniach od startu, ale nie było to rezultat nacisku krytyków.

      Okazało się, że… była to artystyczna prowokacja. Twórcy, jak sami powiedzieli, zaprojektowali fikcyjną aplikację i zbiórkę, jako:

      “Projekt artystyczny, który ma satyryzować naszą obsesję technologią i kulturową potrzebę, aby czynić wszystko prostszym, szybszym, bardziej wygodnym i satysfakcjonującym. Zależało nam na tym, aby zadać pytanie o to, gdzie postawimy granicę i czy w ogóle to zrobimy. Nie chodziło nam o poprowadzenie dyskusji w jakimkolwiek kierunku – chcieliśmy zobaczyć dokąd będzie one zmierzać sama”.

      Słowem: pokazali, że nawet jeśli wszystko można “stinderować”, to… nie wszystko warto. I to chyba najlepszy komentarz na koniec – żadne rozwiązanie nie powinno być jednowymiarowe i każde powinno być etyczne.

      —

      Bartosz Filip Malinowski

      Jestem strategiem, konsultantem i kreatywnym. Łączę kropki, które znikają ludziom z oczu. Założyłem agencję doradczą WeTheCrowd. Staram się także łączyć różne światy i dyscypliny oraz zachęcać do wyjścia ze swojej bańki na vlogu Bez/Schematu.

        Mogą Cię zainteresować

        Szkolenia

        Skomentuj

        Współpracujmy

        Przeczytaj

        Bądźmy w kontakcie

        Wyślij nam wiadomość

        2017 © Fundacja WeTheCrowd Polityka prywatności Statut fundacji