5 lekcji strategii i marketingu od Trenta Reznora i Nine Inch Nails

Przeczytasz w 4 minut Co-creation Crowdsourcing
Autor 11 września 2018

Kto inny, jeśli nie artysta, może sprawić, że marketing i strategia stanie się sztuką? Crowdsourcing, user-generated content, model freemium, marketing doświadczeń… to tylko kilka koncepcji, które Trent Reznor w pionierski sposób połączył ze swoją twórczością.

Jeżeli podobnie jak ja preferujesz kolorowe, ruchome obrazki, to zacznij od wersji wideo

Dla tych z Was, którzy nie wiedzą kim jest Trent Reznor. Jego najważniejszy muzyczny projekt to Nine Inch Nails – zespół na styku różnych gatunków, który zrewolucjonizował (i szokował) scenę muzyczną lat 90. Zawsze przełamywał schematy – w treści, formie, wyrazie

Sam Reznor, nawet w chwilach odpoczynku od Nine Inch Nails, współpracował z innymi artystami jako producent oraz komponował muzykę do wielu znanych Wam filmów: Gone Girl, The Girl With a Dragon Tattoo, czy The Social Network, za który nawet otrzymał Oscara.

Co dokładnie Reznor zrobił lepiej i inaczej od innych poza samą muzyką, czego moglibyście się od niego uczyć?

Lekcja 1. Marketing doświadczeń

Nine Inch Nails od samego początku działalności stawiało na przeżycia, nie wyłącznie na samą muzykę. Z początku było to granie na szoku i kontrowersji, które Reznor manifestował w znakomitych wideoklipach, na koncertach.

Ale prawdziwie przełomowy był rok 2007 i premiera płyty Year Zero. To album koncepcyjny prezentujący dystopijną wizję przyszłości. Reznor poczuł, że sama historia zasługuje na coś więcej niż tylko muzykę. Zdecydowal się na zaprojektowanie Interaktywnej gry, w ramach której pomysłowo bawił się z fanami.

Przed premierą do sieci wyciekły wskazówki dot. Year Zero, w realu zespół podrzucał na koncertach pendrive’y z próbkami muzyki. Pojawiły się murale, plakaty, rozsyłano maile i zachęcano do rozwiązywania zagadek – wszystko to w powiązaniu z zawartością albumu.

Najwierniejsi fani, którzy rozwiązali zagadkę trafili w nagrodę na sekretny koncert zespołu. Odwdzięczyli się tuż po premierze windując Year Zero na 2 miejsce amerykańskiej listy najlepiej sprzedających się albumów.

Wniosek?

Dzieło czy produkt są najważniejsze. Ale nie ignoruj otoczki. Ludzie chcą doznań i przeżyć, prawdziwych doświadczeń, które mogą zachować jako wspomnienia.

Lekcja  2. Model “za darmo”

Premiera Year Zero okazała się bolesnym doświadczeniem dla Reznora. Wytwórnia Universal Music Group chciała pobierać dodatkową opłatę od fanów w Australii, tylko dlatego, że w ramach kampanii krążek zmieniał swój kolor pod wpływem ciepła.

Dlatego kolejny album Nine Inch Nails wydany został na ich własnych warunkach – w kilku różnych formatach i formach, ale co najważniejsze: na licencji Creative Commons.

Część albumu została udostępniona za darmo i wrzucona na torrenty. A przypomnę, że były to czasy przed Spotify. Wersja kolekcjonerska za 300$ w liczbie 2,500 kopii wyprzedała się w 3 dni!

Kilka miesięcy później, bez żadnej zapowiedzi i promocji, ukazał się kolejny longplay – The Slip – który był już do pobrania całkowicie za darmo, dla wszystkich i także na licencji Creative Commons. Pobrany prawie półtora miliona razy, trafił w wersji fizycznej do sprzedaży i…  i tak przyniósł niezły zysk.

Trent Reznor_Nine Inch Nails 3

Wniosek?

Niezależność biznesowa bywa ryzykowna, ale daje duże pole do eksperymentów, jeżeli ma się wierną i oddaną społeczność. A na modelu “za darmo” także można zarabiać.

Lekcja 3. User-generated content i crowdsourcing

Angażowanie fanów przez proste gry to dla Trenta Reznora było za mało. Dlatego wydając album Ghosts zaprosił fanów do wizualnego zinterpretowania zawartej na nim muzyki i podzielenia się rezultatem z innymi. Słowem: ogłosił festiwal filmowy oparty na twórczości fanów.

W przypadku albumów Year Zero i The Slip zachęcił wszystkich do remiksowania utworów dostępnych w wersji źródłowej na specjalnej stronie, a w 2009 roku wypuścił do sieci 400 GB surowych nagrań wideo z trzech koncertów. Efekt? Tłum utalentowanych fanów stworzył z tego materiału 3-częściowy dokument, wychwalany przez prasę i wyświetlany w kinach na całym świecie.  

Wniosek?

Współtworzenie i crowdsourcing to słowa, które musisz znać i umiejętności, których musisz się nauczyć, bo Twoim najlepszym partnerem i współtwórcą może okazać się społeczność.

Lekcja 4. Wyjście ze strefy komfortu

Reznor, jako artysta wybitnie uzdolniony i wiecznie niespełniony, stale poszerza swoje horyzonty i możliwości – ale zawsze w sposób przemyślany.

Współpracuje z kim tylko zapragnie, a są to nader różnorodne osoby i nader nieprzeciętne, jak David Bowie, Dave Grohl, David Lynch i David Fincher (widać, preferuje kolegów o imieniu “David”). Rozwój Reznora jako kompozytora muzyki filmowej był logicznym kierunkiem rozwoju bardziej ambientowych brzmień Nine Inch Nails. Jego pomysł na serial oparty na fabule Year Zero był kontynuacją historii, którą stworzył na potrzeby albumu.

Co chcę przez to powiedzieć? Reznor każdy kolejny krok wykonuje w sposób przemyślany. Stale przesuwa granice tego, co może i co chciałby robić, ale budując na tym, co już zrobił, zna i rozumie. I to też…

Wniosek

…dla Ciebie. Ośmiel się przesuwać granice w swojej działalności, nie pozostawaj w strefie komfortu. Eksperymentuj, próbuj nowych rozwiązań, ale zawsze buduj na tym, co już robisz dobrze i sprawnie.

Lekcja 5. Umiejętność zmiany

Reznor wie, kiedy zmienić zdanie. W 2012 roku wrócił na łono dużej wytwórni – Columbia Records. Czemu? Jak powiedział:

Przekonałem się, że potrafię bawić się w marketing. Ale nie sprawiało mi to przyjemności.

Stwierdził, że muzyka, prawdziwa sztuka, jest tym, na czym chce koncentrować swoje wysiłki, a marketingiem zajmą się lepsi w tym od niego.

Reznor jest też zaangażowany w Apple Music, ponieważ był jednym z twórców Beats Music. Współpracuje z wielką korporacją, zamiast z nią walczyć, bo zrozumiał, że właśnie tam można coś zmienić w branży muzycznej.

I to ostatni, może nieco przewrotny…

Wniosek

Musisz wiedzieć, kiedy zmienić zdanie. Nie każda strategia, którą nosisz w głowie, musi być tą właściwą. Nie każdy Twój pomysł jest najlepszy w organizacji – czasem nawet nie jest najlepszy w pokoju. Zazwyczaj zdajemy sobie z tego sprawę za późno, a nawet jeśli, to tym bardziej nie chcemy się do tego przyznać ;)

Bartosz Filip Malinowski

Jestem strategiem, konsultantem i kreatywnym. Łączę kropki, które znikają ludziom z oczu. Założyłem agencję doradczą WeTheCrowd. Staram się także łączyć różne światy i dyscypliny oraz zachęcać do wyjścia ze swojej bańki na vlogu Bez/Schematu.

    Szkolenia

    Skomentuj

    4 wyzwania, z którymi musi zmierzyć się polska branża gier

    Przeczytasz w 20 minut Collaboration
    Autor 30 sierpnia 2018

    Branża producentów i wydawców gier w Polsce odnosi globalne sukcesy i wzbudza rosnące zainteresowanie tych, którzy wcześniej z grami mieli tyle wspólnego, co nowy DOOM z Symulatorem Kromki Chleba. Nowe możliwości to także wyzwania, którym stawić czoła muszą zarówno duże, jak i małe studia gamedev.

    Wg danych raportu Forbesa, polska branża gier warta jest dziś 26,2 mld zł. (Globalna wartość rynku przekroczy 137 mld dolarów jeszcze w tym roku). Takie generalne ujęcie nie mówi wiele. Dlatego spójrzmy na kilka innych ciekawych danych:

    • 11 bit studios potrzebowało 66 godzin, aby zwróciły mu się wszystkie koszty produkcji i marketingu Frostpunk.
    • 61 proc. kapitalizacji straciło CI Games, kiedy tuż po premierze Sniper: Ghost Warrior 3 w kwietniu 2017 ich tytuł został zmiażdżony przez krytyków i graczy.
    • A wartość CD Projekt RED wzrosła do 16 mld zł tylko po zaprezentowaniu trailera Cyberpunk 2077.

    Pewnie, że te liczby dotyczą największych podmiotów na rynku, ale pokazują, jak bardzo polski gamedev profesjonalizuje się i – chcąc nie chcąc – przekształca w dochodowy i istotny sektor innowacyjnej gospodarki. Reguły gry zmieniają się w nim dla wszystkich uczestników, także tych, którzy tworzą tytuły niezależne, ze względnie niewielkimi zespołami, budżetami i oczekiwaniami biznesowymi.

    Oto cztery wyzwania, z którymi już teraz musi zmierzyć się polska branża gamingowa oraz kilka propozycji, jak skutecznie może to robić.

    1. Zdobycie i utrzymanie specjalistów

    Wyniki badania “Polish Gamedev 2017” prowadzonego przez Krakowski Park Technologiczny na 101 podmiotach z branży gier wskazały, że na czele czynników hamujących ich rozwój znajduje się trudność z pozyskaniem wykwalifikowanych pracowników. Mniejszym problemem jest w tym kontekście brak ludzi na rynku, większym – brak właściwych kompetencji. Słowem, pula dostępnych na rynku talentów nie pokrywa się z rosnącymi ambicjami i oczekiwaniami producentów.

    W jaki sposób zmierzyć się z tym wyzwaniem?

    • wprowadzać dobrze zaprojektowane przez teoretyków i praktyków kierunki studiów gamedev na uczelniach, podparte stażami w firmach;
    • zapewnić większe wsparcie dla produkcji i upowszechniania materiałów edukacyjnych nt. pracy w branży gamedev (o jeden z nich walczę osobiście);
    • optymalizować procesy wyławiania talentów i rekrutacji w firmach (obszar HR);
    • rozwijać systemy motywacji, rozwoju i utrzymania pracowników w firmach (ponownie HR);
    • rozwijać systemy pracy zdalnej, które otworzą możliwość współpracy z talentami za granicą (HR, ale nie tylko, bo również układanie procesów zarządzania projektem i pracy wewnętrznej zespołu produkcyjnego).

    2. Różnicowanie produktów

    Rynek gier już od dawna jest globalny, teraz jeszcze robi się coraz bardziej zatłoczony. Polskie studia gamedev nie konkurują między sobą lokalnie, tylko ze wszystkimi i wszędzie, tak długo, jak doba gracza i głębokość jego portfela są ograniczone.

    Podstawowych strategii konkurowania jest kilka. Konkurowanie oparte pozycji wiodącej pod względem kosztów nie ma sensu, bo budżety produkcji AAA (często połączone z licencjami) są kosmiczne, a z drugiej strony bariery wejścia dla nowych podmiotów są minimalne ze względu na powszechną dostępność narzędzi i dystrybucję cyfrową.

    To pozostawia w praktyce dwie strategie konkurowania:

    • oparte o różnicowanie produktów,
    • o koncentrację na niszach
    • i ew. jednoczesny miks ich obydwu.

    Nie mając dużego budżetu na promocję, najnowszą technologię, czy licencję Marvela, trzeba szukać sposobów na wyróżnienie swoich produkcji na tle innych.

    W jaki sposób zmierzyć się z tym wyzwaniem?

    • wprowadzać przynajmniej jeden oryginalny koncept do gry w sferze mechaniki, technologii, czy narracji i budować na nim komunikację produktu (tj. eksponować jako unikalny wyróżnik); mogę to posłużyć się przykładem kolegi Tomka Góry, który potraktował rodzimy Wałbrzych jako tło dla swojej gry 8874, czy znajomych z Fuero Games, którzy z jedynie znanych sobie powodów pozbawili bohatera-liska łapki w The Bushy Tail ;)
    • angażować społeczność w przemyślany sposób, np. pod kątem oceny elementów gry, do zamkniętych lub otwartych testów zbierać feedback, usprawniać produkt (ważne pojęcia: co-creation i user innovation, o których często piszę na łamach swojego bloga);
    • prowadzić przemyślaną politykę wsparcia dla gry już po premierze najlepiej przez dobrą zawartość DLC (bez zbroi dla konia…) tak, aby wydłużyć cykl życia tytułu;
    • myśleć otoczką i tzw. wartością dodaną dla graczy nie wyłącznie samą grą; może to być np. stworzenie dodatkowo gry planszowej, jak zrobiło Jujubee pod kątem Kurska, czy komponentu mobilnego (Fallout Shelter to oczywiście spory skok w górę, ale może posłużyć za przykład).

    3. Strategiczny rozwój biznesu

    To, co PwC w swoim zeszłorocznym raporcie nazywa “umiejętnym i kontrolowanym rozwojem”, ja nazywam po prostu zarządzaniem strategicznym.

    Duży sukces (a czasem może nawet umiarkowany) może łatwo doprowadzić do przeszacowania swoich możliwości, rzeczywistej wartości i zachłyśnięcia się sukcesem. A powinien być to sygnał do jeszcze bardziej strategicznego myślenia o rozwoju studia. Co to dokładnie znaczy? Z perspektywą długoterminową i z myślą o każdym aspekcie organizacji.

    Ten punkt faktycznie zamyka w sobie dwa poprzednie, ale uzupełnia je o wiele kolejnych.

    W jaki sposób zmierzyć się z tym wyzwaniem?

    Zabrzmi to banalnie, ale tak właśnie do działa: zarządzanie strategiczne to niekończące się udzielanie odpowiedzi na takie pytania jak:

    • Jaki jest cel istnienia studia? (czytaj: z czym chcemy być kojarzoni i w czym chcemy się specjalizować);
    • Na jakie platformy produkujemy gry? I w jakiej kolejności?
    • Dla kogo na pierwszym miejscu tworzymy produkcje (kto jest naszą docelową grupą odbiorców)?
    • Jak chronimy naszą własność intelektualną?
    • Jak rozwijamy swoje produkty i marki? (masa możliwości, poczynając od spin-offów rodzaju Fallout: New Vegas, przez konwersję na Switch czy VR, po licencjonowane planszówek na modłę The Binding of Isaac i Dark Souls);
    • Jak rozwijamy zespół i budujemy jego kompetencje?
    • Skąd czerpiemy kapitał? Jakie otwieramy nowe strumienie przychodów?
    • Na jakich rynkach się koncentrujemy geograficznie? (nawet jeśli dystrybucja jest globalna, marketing może być lokalny lub regionalny);

    I wiele innych. To temat rzeka i być może największe wyzwanie spośród tych w przygotowanym przeze mnie zestawieniu. Chętnie pomogę Wam w odpowiedzi na te i pozostałe pytania już podczas współpracy indywidualnej.

    4. Ograniczanie piractwa

    Spójrzmy prawdzie w oczy: chociaż liczba osób oficjalnie przyznających się do pozyskiwania gier z nielegalnych źródeł maleje z roku na rok, to nie zapowiada się na definitywne rozwiązanie tego problemu w najbliższym czasie. Albo nigdy. (O czym świadczy chociażby plaga współdzielonych kont na Steam).

    • Rośnie siła nabywcza społeczeństw (m.in. w Polsce);
    • rośnie stopień skomplikowania procesu piracenia gier;
    • cyfrowa dystrybucja w rodzaju Steam czy GOG upraszcza proces nabywania i konsumpcji tytułów growych…

    …a mimo to gracze nadal piracą. Dlaczego? W niektórych regionach wciąż są niezamożni (Azja, Afryka) i wybierają nielegalne źródła. W innych jak w Polsce są po prostu więźniami przyzwyczajenia. Nawyków wyrobionych lata temu, z których ciężko zrezygnować.

    Nie przypuszczam, żeby piractwo można było zwalczyć. Nie uważam też, że słowo “walka” jest w tym kontekście właściwe niewiele rzeczy tak irytuje graczy, jak zabezpieczenia DRM czy pozwy sądowe. Ja preferuję zwrot “ograniczanie”, bo sugeruje on zupełnie inny mindset i co za tym idzie inny zestaw rozwiązań.

    W jaki sposób zmierzyć się z tym wyzwaniem?

    • wzorem GOG warto inwestować w lepszą obsługę klientów, co obejmuje proces znajdowania tytułów, zakupu i wsparcia pozakupowego. Im szybciej, łatwiej, przyjemniej (i nie ukrywajmy taniej), tym lepiej;
    • wspierać tytuły po premierze wartościowymi dodatkami (vide: CD Projekt RED i 11 bit studios), tak, aby posiadanie wersji legalnej wiązało się z dodatkowymi korzyściami dla gracza;
    • budować zaangażowaną społeczność graczy, których głos liczy się na etapie produkcji gry i już po jej wydaniu (patrz także pkt. 2) w ten sposób gracze emocjonalnie inwestują w tytuł na długo przed jego wydaniem. I tym samym chcą wspierać produkcję oraz stojących za nią ludzi (m.in. dlatego crowdfunding jest tak efektywny również w sferze pozafinansowej).

    Tyle na początek. Przed zarządzaniem dobrym i przemyślanym, zaznaczę w branży gamingowej się nie ucieknie. Chyba, że na własną szkodę.

    W najbliższych tygodniach przeprowadzę w ramach mojej rozprawy doktorskiej badanie kwestionariuszowe w polskim gamedev, próbując lepiej poznać i zrozumieć jego bolączki, potrzeby i oczekiwania w sferze biznesowej. Tak, aby w niedalekiej przyszłości wyjść im naprzeciw. Jeżeli w międzyczasie masz do mnie jakieś pytania lub szukasz wsparcia, pisz śmiało: bfm@wethecrowd.pl.

    Bartosz Filip Malinowski

    Jestem strategiem, konsultantem i kreatywnym. Łączę kropki, które znikają ludziom z oczu. Założyłem agencję doradczą WeTheCrowd. Staram się także łączyć różne światy i dyscypliny oraz zachęcać do wyjścia ze swojej bańki na vlogu Bez/Schematu.

    Przy pisaniu tekstu podpierałem się się trzema wartościowymi raportami:

      Szkolenia

      Skomentuj

      5 cech skutecznego menedżera wg Petera Druckera

      Przeczytasz w 20 minut Collaboration
      Autor 23 sierpnia 2018

      Urodziłeś się menedżerem? Nie przypuszczam. Mogłeś (lub mogłaś) nauczyć się tej roli i podobnie możesz nauczyć się skuteczności. To trochę jak nauka tabliczki mnożenia – wymaga dyscypliny i właściwych nawyków. Te poniżej opracował jeden z najwybitniejszych umysłów w dyscyplinie zarządzania.

      Cytowanie książek biznesowych sprzed dekady bywa jak granie na Playstation 2 w epoce Playstation 4 Pro. A mimo to zdecydowałem się przygotować dla Ciebie krótki abstrakt książki sprzed… 50 lat. Dlaczego? Bo pozostaje ona jedną z najważniejszych i najbardziej aktualnych lektur obowiązkowych dla wszystkich przedsiębiorców i menedżerów – bez względu na na branżę, stanowisko i poziom wiedzy.

      Ten tekst otwiera serię krótkich i pożywnych abstraktów książek, z których ja wyniosłem wiele do swojej praktyki, z nadzieją, że Ty możesz wynieść nie mniej. Nie przypadkiem zaczynam właśnie od Menedżera Skutecznego z 1966 r. Jej autora, Petera Druckera, uważa się za najważniejszego badacza i teoretyka zarządzania w historii. Jego myśli i dorobek kształtują organizacje na całym świecie, a jego ujęcie pracy menedżera (czy: kierownika, bo Drucker w oryginale używał słowa “executive”) jest tak trafne, przemyślane, uniwersalne i aktualne, że żal byłoby z niego nie czerpać. 

      Dlatego jeśli nie masz w planach sięgnąć po książkę, która ma pół wieku – przeczytaj ten tekst. Jeżeli planujesz – ten abstrakt tym bardziej powinien Cię do tego zachęcić.

      Kim jest menedżer?

      Z perspektywy Druckera menedżerem jest każdy pracownik umysłowy, który z tytułu swojego stanowiska lub wiedzy ma wpływ na zdolność organizacji do osiągnięć.

      To CEO korporacji, szef działu marketingu, project leader, ale także kierownik w agendzie rządowej, ordynator szpitala, generał w armii, wolontariusz kierujący fundacją lub stowarzyszeniem. To każdy, kto w organizacji podejmuje decyzje o znaczących i nieodwracalnych skutkach.

      Brzmi znajomo?

      Rolę menedżera można zamknąć w pięciu kategoriach działań:

      1. planowanie,
      2. organizowanie,
      3. integrowanie,
      4. motywowanie,
      5. ocenianie.

      I każde z nich musi łączyć jedna cecha: skuteczność. Dobra informacja jest taka, że można się jej nauczyć (ale z pewnością nie można jej uczyć). Zła jest taka, że to kwestia dyscypliny, nawyków i właściwego ujęcia rzeczy. A więc nie przychodzi sama z siebie ;)

      Oto pięć cech i kilka konkretnych wskazówek od Petera Druckera, które pomogą Ci zwiększać swoją skuteczność jako menedżer.

      Menedżerem je każdy, kto w organizacji podejmuje decyzje o znaczących i nieodwracalnych skutkach.

      1. Zarządzanie czasem

      Czas to dość specyficzny zasób. Nie ma substytutu i wszyscy mamy go tyle samo – czyli zawsze za mało. Niezależnie od skali popytu, podaż czasu nie wzrasta..

      Dopóki nie zarządza się własnym czasem, nie można zarządzać niczym innym. A jeżeli chcesz nim lepiej zarządzać, musisz zacząć prowadzić rejestr budżetu czasu i wiedzieć na co faktycznie go zużywasz. Zacznij od kilku kroków:

      1. Zidentyfikuj i wyeliminuj te rzeczy, których nie musisz robić; wszystko co jest stratą czasu bez szans na rezultaty
      2. Ustal, które czynności z Twojego budżetu czasu może wykonywać ktoś inny bez straty dla rezultatów (a może nawet lepiej).
      3. Spytaj innych w organizacji o to, co robisz, co marnuje ich czas i być może także twój.

      Spójrz również całościowo na potencjalne źródła marnotrawstwa czasu Twojego i całej organizacji. Może to by:L

      1. nadmierne zatrudnienie,
      2. zła organizacja (np. nadmiar zebrań),
      3. wadliwy obieg informacji.

      2. Orientacja na rezultaty

      Skuteczni menedżerowie skupiają się na świecie zewnętrznym organizacji. Ogniskują swoje wysiłki na rezultatach, a nie na samej pracy i wysiłku. Ponad wszystko skupiają się na pytaniu: co mogę wnieść do organizacji?

      Większość dba o zasięg władzy, o swoją rolę i o pozory, a w mniejszym stopniu o konkretne rezultaty widoczne z zewnątrz organizacji.

      Jako kierownik przegrasz z powodu braku chęci zmiany pod kątem nowego stanowiska. Dlatego przyjmując nowe stanowisko, nie trzymaj się tego, co robiłeś wcześniej.

      1. Myśl perspektywą nowej funkcji,
      2. nowego zakresu odpowiedzialności
      3. i całej organizacji.

      Skuteczni menedżerowie ogniskują swoje wysiłki na rezultatach, a nie na samej pracy i wysiłku.

      3. Budowanie na zaletach

      Skuteczni menedżerowie budują na siłach swoich, swoich podwładnych i kolegów. Nie budują na słabościach. Słabości nie można przezwyciężyć, ale można odebrać im znaczenie.

      Dlatego współpracując z osobami w organizacji czy rekrutując kogoś na stanowisko, nie pytaj siebie “czego ta osoba nie może zrobić?”, a raczej “co  ta osoba może zrobić lepiej niż przeciętnie?”.

      Ponad wszystko: maksymalizuj szanse i minimalizuj problemy. W niczym to nie ma takiego znaczenia, jak w odniesieniu do ludzi.

      Słabości nie można przezwyciężyć, ale można odebrać im znaczenie.

      4. Koncentracja i priorytetyzacja

      Jeśli istnieje jakiś ”sekret” efektywności, to jest nim koncentracja.

      Skuteczni menedżerowie zajmuję się najpierw tym, co najważniejsze w hierarchii ważności i nie zajmują więcej niż jedną rzeczą na raz.

      Menedżer sam powinien podjąć decyzję, która zadania zasługują na priorytet, a które są mniejszej wagi. Jeśli o decyzji przesądzi nie menedżer, a nacisk okoliczności, ofiarą padną zadania najpewniej ważne, a wygrają zadania “pilne”.

      Poza tym… jaka jest wtedy rola menedżera? Czeka aż nie będzie się mieć wyboru? :)

      Jak lepiej rozpoznawać swoje priorytety?

      • stawiaj na przyszłość przeciw przeszłości,
      • koncentruj się na szansach, nie na problemach,
      • wybieraj własną linię, nie pchaj się do zapchanego pociągu,
      • mierz wysoko, celuj na to, co da zasadniczy postęp – nie orientuj się na to, co łatwe do zrobienia.

      Więcej daje obrócenie szansy w rezultat, niż rozwiązanie problemu, który zaledwie przywraca wczorajszą równowagę.

      5. Podejmowanie skutecznych decyzji

      Decyzja jest wyborem między alternatywnymi możliwościami i rzadko zdarza się wybór między słusznością a błędem.

      Dobra decyzja wynika ze ścierania się przeciwstawnych poglądów, z dialogu z różnymi punktami widzenia. To dobra metoda do sprawdzenia alternatyw i skonfrontowania opinii z faktami. Intelektualna uczciwość i sposób na pokonanie trików naszego umysłu, który lubi przywiązywać się do z góry przyjętych założeń i teorii (…a następnie szuka wyłącznie ich potwierdzenia).

      Nigdy nie zaczynaj też od założenia, że słuszny jest jedyny zaproponowany tryb działania, a wszystkie pozostałe są błędne. To zablokuje Cię na równie atrakcyjne, jeśli nie lepsze alternatywne scenariusze.

      Dlaczego potrzebujemy skutecznych menedżerów?

      Zamykając ten krótki abstrakt, odpowiem na powyższe pytanie dokładnym cytatem z Druckera.

      “Rozwój własny skutecznego menedżera ma kardynalne znaczenie dla rozwoju organizacji, czy będzie nią biznes, agenda rządowa, laboratorium badawcze, szpital czy jednostka wojskowa. Tędy wiedzie droga do osiągnięć organizacji. Menedżerowie pracując nad swoją efektywnością, podnoszą poziom osiągnięć całej organizacji. Zwiększają bowiem aspiracje – zarówno swoje, jak innych.”

      I tego właśnie Ci życzę.

      …i może tego, abyś dał szansę Peterowi Druckerowi, sięgnął po Skutecznego Menedżera i inne jego książki. Jeśli masz miejsce chociaż na jednego klasyka biznesu, niech to będzie właśnie ten pan.

      Bartosz Filip Malinowski

      Jestem strategiem, konsultantem i kreatywnym. Łączę kropki, które znikają ludziom z oczu. Założyłem agencję doradczą WeTheCrowd. Staram się także łączyć różne światy i dyscypliny oraz zachęcać do wyjścia ze swojej bańki na vlogu Bez/Schematu.

        Szkolenia

        Skomentuj