Branża producentów i wydawców gier w Polsce odnosi globalne sukcesy i wzbudza rosnące zainteresowanie tych, którzy wcześniej z grami mieli tyle wspólnego, co nowy DOOM z Symulatorem Kromki Chleba. Nowe możliwości to także wyzwania, którym stawić czoła muszą zarówno duże, jak i małe studia gamedev.
Wg danych raportu Forbesa, polska branża gier warta jest dziś 26,2 mld zł. (Globalna wartość rynku przekroczy 137 mld dolarów jeszcze w tym roku). Takie generalne ujęcie nie mówi wiele. Dlatego spójrzmy na kilka innych ciekawych danych:
- 11 bit studios potrzebowało 66 godzin, aby zwróciły mu się wszystkie koszty produkcji i marketingu Frostpunk.
- 61 proc. kapitalizacji straciło CI Games, kiedy tuż po premierze Sniper: Ghost Warrior 3 w kwietniu 2017 ich tytuł został zmiażdżony przez krytyków i graczy.
- A wartość CD Projekt RED wzrosła do 16 mld zł tylko po zaprezentowaniu trailera Cyberpunk 2077.
Pewnie, że te liczby dotyczą największych podmiotów na rynku, ale pokazują, jak bardzo polski gamedev profesjonalizuje się i – chcąc nie chcąc – przekształca w dochodowy i istotny sektor innowacyjnej gospodarki. Reguły gry zmieniają się w nim dla wszystkich uczestników, także tych, którzy tworzą tytuły niezależne, ze względnie niewielkimi zespołami, budżetami i oczekiwaniami biznesowymi.
Oto cztery wyzwania, z którymi już teraz musi zmierzyć się polska branża gamingowa oraz kilka propozycji, jak skutecznie może to robić.
1. Zdobycie i utrzymanie specjalistów
Wyniki badania “Polish Gamedev 2017” prowadzonego przez Krakowski Park Technologiczny na 101 podmiotach z branży gier wskazały, że na czele czynników hamujących ich rozwój znajduje się trudność z pozyskaniem wykwalifikowanych pracowników. Mniejszym problemem jest w tym kontekście brak ludzi na rynku, większym – brak właściwych kompetencji. Słowem, pula dostępnych na rynku talentów nie pokrywa się z rosnącymi ambicjami i oczekiwaniami producentów.
W jaki sposób zmierzyć się z tym wyzwaniem?
- wprowadzać dobrze zaprojektowane przez teoretyków i praktyków kierunki studiów gamedev na uczelniach, podparte stażami w firmach;
- zapewnić większe wsparcie dla produkcji i upowszechniania materiałów edukacyjnych nt. pracy w branży gamedev (o jeden z nich walczę osobiście);
- optymalizować procesy wyławiania talentów i rekrutacji w firmach (obszar HR);
- rozwijać systemy motywacji, rozwoju i utrzymania pracowników w firmach (ponownie HR);
- rozwijać systemy pracy zdalnej, które otworzą możliwość współpracy z talentami za granicą (HR, ale nie tylko, bo również układanie procesów zarządzania projektem i pracy wewnętrznej zespołu produkcyjnego).
2. Różnicowanie produktów
Rynek gier już od dawna jest globalny, teraz jeszcze robi się coraz bardziej zatłoczony. Polskie studia gamedev nie konkurują między sobą lokalnie, tylko ze wszystkimi i wszędzie, tak długo, jak doba gracza i głębokość jego portfela są ograniczone.
Podstawowych strategii konkurowania jest kilka. Konkurowanie oparte pozycji wiodącej pod względem kosztów nie ma sensu, bo budżety produkcji AAA (często połączone z licencjami) są kosmiczne, a z drugiej strony bariery wejścia dla nowych podmiotów są minimalne ze względu na powszechną dostępność narzędzi i dystrybucję cyfrową.
To pozostawia w praktyce dwie strategie konkurowania:
- oparte o różnicowanie produktów,
- o koncentrację na niszach
- i ew. jednoczesny miks ich obydwu.
Nie mając dużego budżetu na promocję, najnowszą technologię, czy licencję Marvela, trzeba szukać sposobów na wyróżnienie swoich produkcji na tle innych.
W jaki sposób zmierzyć się z tym wyzwaniem?
- wprowadzać przynajmniej jeden oryginalny koncept do gry – w sferze mechaniki, technologii, czy narracji – i budować na nim komunikację produktu (tj. eksponować jako unikalny wyróżnik); mogę to posłużyć się przykładem kolegi Tomka Góry, który potraktował rodzimy Wałbrzych jako tło dla swojej gry 8874, czy znajomych z Fuero Games, którzy z jedynie znanych sobie powodów pozbawili bohatera-liska łapki w The Bushy Tail ;)
- angażować społeczność w przemyślany sposób, np. pod kątem oceny elementów gry, do zamkniętych lub otwartych testów – zbierać feedback, usprawniać produkt (ważne pojęcia: co-creation i user innovation, o których często piszę na łamach swojego bloga);
- prowadzić przemyślaną politykę wsparcia dla gry już po premierze – najlepiej przez dobrą zawartość DLC (bez zbroi dla konia…) tak, aby wydłużyć cykl życia tytułu;
- myśleć otoczką i tzw. wartością dodaną dla graczy – nie wyłącznie samą grą; może to być np. stworzenie dodatkowo gry planszowej, jak zrobiło Jujubee pod kątem Kurska, czy komponentu mobilnego (Fallout Shelter to oczywiście spory skok w górę, ale może posłużyć za przykład).
3. Strategiczny rozwój biznesu
To, co PwC w swoim zeszłorocznym raporcie nazywa “umiejętnym i kontrolowanym rozwojem”, ja nazywam po prostu zarządzaniem strategicznym.
Duży sukces (a czasem może nawet umiarkowany) może łatwo doprowadzić do przeszacowania swoich możliwości, rzeczywistej wartości i zachłyśnięcia się sukcesem. A powinien być to sygnał do jeszcze bardziej strategicznego myślenia o rozwoju studia. Co to dokładnie znaczy? Z perspektywą długoterminową i z myślą o każdym aspekcie organizacji.
Ten punkt faktycznie zamyka w sobie dwa poprzednie, ale uzupełnia je o wiele kolejnych.
W jaki sposób zmierzyć się z tym wyzwaniem?
Zabrzmi to banalnie, ale tak właśnie do działa: zarządzanie strategiczne to niekończące się udzielanie odpowiedzi na takie pytania jak:
- Jaki jest cel istnienia studia? (czytaj: z czym chcemy być kojarzoni i w czym chcemy się specjalizować);
- Na jakie platformy produkujemy gry? I w jakiej kolejności?
- Dla kogo na pierwszym miejscu tworzymy produkcje (kto jest naszą docelową grupą odbiorców)?
- Jak chronimy naszą własność intelektualną?
- Jak rozwijamy swoje produkty i marki? (masa możliwości, poczynając od spin-offów rodzaju Fallout: New Vegas, przez konwersję na Switch czy VR, po licencjonowane planszówek na modłę The Binding of Isaac i Dark Souls);
- Jak rozwijamy zespół i budujemy jego kompetencje?
- Skąd czerpiemy kapitał? Jakie otwieramy nowe strumienie przychodów?
- Na jakich rynkach się koncentrujemy geograficznie? (nawet jeśli dystrybucja jest globalna, marketing może być lokalny lub regionalny);
I wiele innych. To temat rzeka i być może największe wyzwanie spośród tych w przygotowanym przeze mnie zestawieniu. Chętnie pomogę Wam w odpowiedzi na te i pozostałe pytania już podczas współpracy indywidualnej.
4. Ograniczanie piractwa
Spójrzmy prawdzie w oczy: chociaż liczba osób oficjalnie przyznających się do pozyskiwania gier z nielegalnych źródeł maleje z roku na rok, to nie zapowiada się na definitywne rozwiązanie tego problemu w najbliższym czasie. Albo nigdy. (O czym świadczy chociażby plaga współdzielonych kont na Steam).
- Rośnie siła nabywcza społeczeństw (m.in. w Polsce);
- rośnie stopień skomplikowania procesu piracenia gier;
- cyfrowa dystrybucja w rodzaju Steam czy GOG upraszcza proces nabywania i konsumpcji tytułów growych…
…a mimo to gracze nadal piracą. Dlaczego? W niektórych regionach wciąż są niezamożni (Azja, Afryka) i wybierają nielegalne źródła. W innych – jak w Polsce – są po prostu więźniami przyzwyczajenia. Nawyków wyrobionych lata temu, z których ciężko zrezygnować.
Nie przypuszczam, żeby piractwo można było zwalczyć. Nie uważam też, że słowo “walka” jest w tym kontekście właściwe – niewiele rzeczy tak irytuje graczy, jak zabezpieczenia DRM czy pozwy sądowe. Ja preferuję zwrot “ograniczanie”, bo sugeruje on zupełnie inny mindset i co za tym idzie – inny zestaw rozwiązań.
W jaki sposób zmierzyć się z tym wyzwaniem?
- wzorem GOG warto inwestować w lepszą obsługę klientów, co obejmuje proces znajdowania tytułów, zakupu i wsparcia pozakupowego. Im szybciej, łatwiej, przyjemniej (i nie ukrywajmy – taniej), tym lepiej;
- wspierać tytuły po premierze wartościowymi dodatkami (vide: CD Projekt RED i 11 bit studios), tak, aby posiadanie wersji legalnej wiązało się z dodatkowymi korzyściami dla gracza;
- budować zaangażowaną społeczność graczy, których głos liczy się na etapie produkcji gry i już po jej wydaniu (patrz także pkt. 2) – w ten sposób gracze emocjonalnie inwestują w tytuł na długo przed jego wydaniem. I tym samym chcą wspierać produkcję oraz stojących za nią ludzi (m.in. dlatego crowdfunding jest tak efektywny również w sferze pozafinansowej).
—
Tyle na początek. Przed zarządzaniem – dobrym i przemyślanym, zaznaczę – w branży gamingowej się nie ucieknie. Chyba, że na własną szkodę.
W najbliższych tygodniach przeprowadzę w ramach mojej rozprawy doktorskiej badanie kwestionariuszowe w polskim gamedev, próbując lepiej poznać i zrozumieć jego bolączki, potrzeby i oczekiwania w sferze biznesowej. Tak, aby w niedalekiej przyszłości wyjść im naprzeciw. Jeżeli w międzyczasie masz do mnie jakieś pytania lub szukasz wsparcia, pisz śmiało: bfm@wethecrowd.pl.
—
Bartosz Filip Malinowski
Jestem strategiem, analitykiem, konsultantem i kreatywnym. Założyłem agencję doradczą WeTheCrowd, gdzie doradzam markom z sektorów kreatywnych (w tym gamedev). Staram się także zachęcać projektantów i twórców do myślenia niekonwencjonalnego na vlogu Bez/Schematu. Jeśli chcesz ze mną współpracować, napisz: bfm@wethecrowd.pl
—
Przy pisaniu tekstu podpierałem się się trzema wartościowymi raportami:
- PwC, Perspektywy rozwoju branży rozrywki i mediów w Polsce 2016-2020 / https://www.pwc.pl/pl/pdf/raport-media-outlook-pwc-2016.pdf
- NCK, Kondycja Polskiej Branży Gier 2017 / https://www.nck.pl/badania/raporty/raport-kondycja-polskiej-branzy-gier-17
- Forbes, Najwięksi Polscy Producenci Gier / https://www.forbes.pl/biznes/najwieksi-polscy-producenci-gier-raport-forbesa/7q30dm3
Skomentuj