4 wyzwania, z którymi musi zmierzyć się polska branża gier

Przeczytasz w 6 minut Collaboration
Autor 30 sierpnia 2018

Branża producentów i wydawców gier w Polsce odnosi globalne sukcesy i wzbudza rosnące zainteresowanie tych, którzy wcześniej z grami mieli tyle wspólnego, co nowy DOOM z Symulatorem Kromki Chleba. Nowe możliwości to także wyzwania, którym stawić czoła muszą zarówno duże, jak i małe studia gamedev.

Wg danych raportu Forbesa, polska branża gier warta jest dziś 26,2 mld zł. (Globalna wartość rynku przekroczy 137 mld dolarów jeszcze w tym roku). Takie generalne ujęcie nie mówi wiele. Dlatego spójrzmy na kilka innych ciekawych danych:

  • 11 bit studios potrzebowało 66 godzin, aby zwróciły mu się wszystkie koszty produkcji i marketingu Frostpunk.
  • 61 proc. kapitalizacji straciło CI Games, kiedy tuż po premierze Sniper: Ghost Warrior 3 w kwietniu 2017 ich tytuł został zmiażdżony przez krytyków i graczy.
  • A wartość CD Projekt RED wzrosła do 16 mld zł tylko po zaprezentowaniu trailera Cyberpunk 2077.

Pewnie, że te liczby dotyczą największych podmiotów na rynku, ale pokazują, jak bardzo polski gamedev profesjonalizuje się i – chcąc nie chcąc – przekształca w dochodowy i istotny sektor innowacyjnej gospodarki. Reguły gry zmieniają się w nim dla wszystkich uczestników, także tych, którzy tworzą tytuły niezależne, ze względnie niewielkimi zespołami, budżetami i oczekiwaniami biznesowymi.

Oto cztery wyzwania, z którymi już teraz musi zmierzyć się polska branża gamingowa oraz kilka propozycji, jak skutecznie może to robić.

1. Zdobycie i utrzymanie specjalistów

Wyniki badania “Polish Gamedev 2017” prowadzonego przez Krakowski Park Technologiczny na 101 podmiotach z branży gier wskazały, że na czele czynników hamujących ich rozwój znajduje się trudność z pozyskaniem wykwalifikowanych pracowników. Mniejszym problemem jest w tym kontekście brak ludzi na rynku, większym – brak właściwych kompetencji. Słowem, pula dostępnych na rynku talentów nie pokrywa się z rosnącymi ambicjami i oczekiwaniami producentów.

W jaki sposób zmierzyć się z tym wyzwaniem?

  • wprowadzać dobrze zaprojektowane przez teoretyków i praktyków kierunki studiów gamedev na uczelniach, podparte stażami w firmach;
  • zapewnić większe wsparcie dla produkcji i upowszechniania materiałów edukacyjnych nt. pracy w branży gamedev (o jeden z nich walczę osobiście);
  • optymalizować procesy wyławiania talentów i rekrutacji w firmach (obszar HR);
  • rozwijać systemy motywacji, rozwoju i utrzymania pracowników w firmach (ponownie HR);
  • rozwijać systemy pracy zdalnej, które otworzą możliwość współpracy z talentami za granicą (HR, ale nie tylko, bo również układanie procesów zarządzania projektem i pracy wewnętrznej zespołu produkcyjnego).

2. Różnicowanie produktów

Rynek gier już od dawna jest globalny, teraz jeszcze robi się coraz bardziej zatłoczony. Polskie studia gamedev nie konkurują między sobą lokalnie, tylko ze wszystkimi i wszędzie, tak długo, jak doba gracza i głębokość jego portfela są ograniczone.

Podstawowych strategii konkurowania jest kilka. Konkurowanie oparte pozycji wiodącej pod względem kosztów nie ma sensu, bo budżety produkcji AAA (często połączone z licencjami) są kosmiczne, a z drugiej strony bariery wejścia dla nowych podmiotów są minimalne ze względu na powszechną dostępność narzędzi i dystrybucję cyfrową.

To pozostawia w praktyce dwie strategie konkurowania:

  • oparte o różnicowanie produktów,
  • o koncentrację na niszach
  • i ew. jednoczesny miks ich obydwu.

Nie mając dużego budżetu na promocję, najnowszą technologię, czy licencję Marvela, trzeba szukać sposobów na wyróżnienie swoich produkcji na tle innych.

W jaki sposób zmierzyć się z tym wyzwaniem?

  • wprowadzać przynajmniej jeden oryginalny koncept do gry – w sferze mechaniki, technologii, czy narracji – i budować na nim komunikację produktu (tj. eksponować jako unikalny wyróżnik); mogę to posłużyć się przykładem kolegi Tomka Góry, który potraktował rodzimy Wałbrzych jako tło dla swojej gry 8874, czy znajomych z Fuero Games, którzy z jedynie znanych sobie powodów pozbawili bohatera-liska łapki w The Bushy Tail ;)
  • angażować społeczność w przemyślany sposób, np. pod kątem oceny elementów gry, do zamkniętych lub otwartych testów – zbierać feedback, usprawniać produkt (ważne pojęcia: co-creation i user innovation, o których często piszę na łamach swojego bloga);
  • prowadzić przemyślaną politykę wsparcia dla gry już po premierze – najlepiej przez dobrą zawartość DLC (bez zbroi dla konia…) tak, aby wydłużyć cykl życia tytułu;
  • myśleć otoczką i tzw. wartością dodaną dla graczy – nie wyłącznie samą grą; może to być np. stworzenie dodatkowo gry planszowej, jak zrobiło Jujubee pod kątem Kurska, czy komponentu mobilnego (Fallout Shelter to oczywiście spory skok w górę, ale może posłużyć za przykład).

3. Strategiczny rozwój biznesu

To, co PwC w swoim zeszłorocznym raporcie nazywa “umiejętnym i kontrolowanym rozwojem”, ja nazywam po prostu zarządzaniem strategicznym.

Duży sukces (a czasem może nawet umiarkowany) może łatwo doprowadzić do przeszacowania swoich możliwości, rzeczywistej wartości i zachłyśnięcia się sukcesem. A powinien być to sygnał do jeszcze bardziej strategicznego myślenia o rozwoju studia. Co to dokładnie znaczy? Z perspektywą długoterminową i z myślą o każdym aspekcie organizacji.

Ten punkt faktycznie zamyka w sobie dwa poprzednie, ale uzupełnia je o wiele kolejnych.

W jaki sposób zmierzyć się z tym wyzwaniem?

Zabrzmi to banalnie, ale tak właśnie do działa: zarządzanie strategiczne to niekończące się udzielanie odpowiedzi na takie pytania jak:

  • Jaki jest cel istnienia studia? (czytaj: z czym chcemy być kojarzoni i w czym chcemy się specjalizować);
  • Na jakie platformy produkujemy gry? I w jakiej kolejności?
  • Dla kogo na pierwszym miejscu tworzymy produkcje (kto jest naszą docelową grupą odbiorców)?
  • Jak chronimy naszą własność intelektualną?
  • Jak rozwijamy swoje produkty i marki? (masa możliwości, poczynając od spin-offów rodzaju Fallout: New Vegas, przez konwersję na Switch czy VR, po licencjonowane planszówek na modłę The Binding of Isaac i Dark Souls);
  • Jak rozwijamy zespół i budujemy jego kompetencje?
  • Skąd czerpiemy kapitał? Jakie otwieramy nowe strumienie przychodów?
  • Na jakich rynkach się koncentrujemy geograficznie? (nawet jeśli dystrybucja jest globalna, marketing może być lokalny lub regionalny);

I wiele innych. To temat rzeka i być może największe wyzwanie spośród tych w przygotowanym przeze mnie zestawieniu. Chętnie pomogę Wam w odpowiedzi na te i pozostałe pytania już podczas współpracy indywidualnej.

4. Ograniczanie piractwa

Spójrzmy prawdzie w oczy: chociaż liczba osób oficjalnie przyznających się do pozyskiwania gier z nielegalnych źródeł maleje z roku na rok, to nie zapowiada się na definitywne rozwiązanie tego problemu w najbliższym czasie. Albo nigdy. (O czym świadczy chociażby plaga współdzielonych kont na Steam).

  • Rośnie siła nabywcza społeczeństw (m.in. w Polsce);
  • rośnie stopień skomplikowania procesu piracenia gier;
  • cyfrowa dystrybucja w rodzaju Steam czy GOG upraszcza proces nabywania i konsumpcji tytułów growych…

…a mimo to gracze nadal piracą. Dlaczego? W niektórych regionach wciąż są niezamożni (Azja, Afryka) i wybierają nielegalne źródła. W innych – jak w Polsce – są po prostu więźniami przyzwyczajenia. Nawyków wyrobionych lata temu, z których ciężko zrezygnować.

Nie przypuszczam, żeby piractwo można było zwalczyć. Nie uważam też, że słowo “walka” jest w tym kontekście właściwe – niewiele rzeczy tak irytuje graczy, jak zabezpieczenia DRM czy pozwy sądowe. Ja preferuję zwrot “ograniczanie”, bo sugeruje on zupełnie inny mindset i co za tym idzie – inny zestaw rozwiązań.

W jaki sposób zmierzyć się z tym wyzwaniem?

  • wzorem GOG warto inwestować w lepszą obsługę klientów, co obejmuje proces znajdowania tytułów, zakupu i wsparcia pozakupowego. Im szybciej, łatwiej, przyjemniej (i nie ukrywajmy – taniej), tym lepiej;
  • wspierać tytuły po premierze wartościowymi dodatkami (vide: CD Projekt RED i 11 bit studios), tak, aby posiadanie wersji legalnej wiązało się z dodatkowymi korzyściami dla gracza;
  • budować zaangażowaną społeczność graczy, których głos liczy się na etapie produkcji gry i już po jej wydaniu (patrz także pkt. 2) – w ten sposób gracze emocjonalnie inwestują w tytuł na długo przed jego wydaniem. I tym samym chcą wspierać produkcję oraz stojących za nią ludzi (m.in. dlatego crowdfunding jest tak efektywny również w sferze pozafinansowej).

—

Tyle na początek. Przed zarządzaniem – dobrym i przemyślanym, zaznaczę – w branży gamingowej się nie ucieknie. Chyba, że na własną szkodę.

W najbliższych tygodniach przeprowadzę w ramach mojej rozprawy doktorskiej badanie kwestionariuszowe w polskim gamedev, próbując lepiej poznać i zrozumieć jego bolączki, potrzeby i oczekiwania w sferze biznesowej. Tak, aby w niedalekiej przyszłości wyjść im naprzeciw. Jeżeli w międzyczasie masz do mnie jakieś pytania lub szukasz wsparcia, pisz śmiało: bfm@wethecrowd.pl.

—

Bartosz Filip Malinowski

Jestem strategiem, analitykiem, konsultantem i kreatywnym. Założyłem agencję doradczą WeTheCrowd, gdzie doradzam markom z sektorów kreatywnych (w tym gamedev). Staram się także zachęcać projektantów i twórców do myślenia niekonwencjonalnego na vlogu Bez/Schematu. Jeśli chcesz ze mną współpracować, napisz: bfm@wethecrowd.pl

—

Przy pisaniu tekstu podpierałem się się trzema wartościowymi raportami:

    Mogą Cię zainteresować

    Szkolenia

    Skomentuj

    Mało? Czytaj dalej!

    5 cech skutecznego menedżera wg Petera Druckera

    Przeczytasz w 20 minut Collaboration
    Autor 23 sierpnia 2018

    Urodziłeś się menedżerem? Nie przypuszczam. Mogłeś (lub mogłaś) nauczyć się tej roli i podobnie możesz nauczyć się skuteczności. To trochę jak nauka tabliczki mnożenia – wymaga dyscypliny i właściwych nawyków. Te poniżej opracował jeden z najwybitniejszych umysłów w dyscyplinie zarządzania.

    Cytowanie książek biznesowych sprzed dekady bywa jak granie na Playstation 2 w epoce Playstation 4 Pro. A mimo to zdecydowałem się przygotować dla Ciebie krótki abstrakt książki sprzed… 50 lat. Dlaczego? Bo pozostaje ona jedną z najważniejszych i najbardziej aktualnych lektur obowiązkowych dla wszystkich przedsiębiorców i menedżerów – bez względu na na branżę, stanowisko i poziom wiedzy.

    Ten tekst otwiera serię krótkich i pożywnych abstraktów książek, z których ja wyniosłem wiele do swojej praktyki, z nadzieją, że Ty możesz wynieść nie mniej. Nie przypadkiem zaczynam właśnie od Menedżera Skutecznego z 1966 r. Jej autora, Petera Druckera, uważa się za najważniejszego badacza i teoretyka zarządzania w historii. Jego myśli i dorobek kształtują organizacje na całym świecie, a jego ujęcie pracy menedżera (czy: kierownika, bo Drucker w oryginale używał słowa “executive”) jest tak trafne, przemyślane, uniwersalne i aktualne, że żal byłoby z niego nie czerpać. 

    Dlatego jeśli nie masz w planach sięgnąć po książkę, która ma pół wieku – przeczytaj ten tekst. Jeżeli planujesz – ten abstrakt tym bardziej powinien Cię do tego zachęcić.

    Kim jest menedżer?

    Z perspektywy Druckera menedżerem jest każdy pracownik umysłowy, który z tytułu swojego stanowiska lub wiedzy ma wpływ na zdolność organizacji do osiągnięć.

    To CEO korporacji, szef działu marketingu, project leader, ale także kierownik w agendzie rządowej, ordynator szpitala, generał w armii, wolontariusz kierujący fundacją lub stowarzyszeniem. To każdy, kto w organizacji podejmuje decyzje o znaczących i nieodwracalnych skutkach.

    Brzmi znajomo?

    Rolę menedżera można zamknąć w pięciu kategoriach działań:

    1. planowanie,
    2. organizowanie,
    3. integrowanie,
    4. motywowanie,
    5. ocenianie.

    I każde z nich musi łączyć jedna cecha: skuteczność. Dobra informacja jest taka, że można się jej nauczyć (ale z pewnością nie można jej uczyć). Zła jest taka, że to kwestia dyscypliny, nawyków i właściwego ujęcia rzeczy. A więc nie przychodzi sama z siebie ;)

    Oto pięć cech i kilka konkretnych wskazówek od Petera Druckera, które pomogą Ci zwiększać swoją skuteczność jako menedżer.

    Menedżerem je każdy, kto w organizacji podejmuje decyzje o znaczących i nieodwracalnych skutkach.

    1. Zarządzanie czasem

    Czas to dość specyficzny zasób. Nie ma substytutu i wszyscy mamy go tyle samo – czyli zawsze za mało. Niezależnie od skali popytu, podaż czasu nie wzrasta..

    Dopóki nie zarządza się własnym czasem, nie można zarządzać niczym innym. A jeżeli chcesz nim lepiej zarządzać, musisz zacząć prowadzić rejestr budżetu czasu i wiedzieć na co faktycznie go zużywasz. Zacznij od kilku kroków:

    1. Zidentyfikuj i wyeliminuj te rzeczy, których nie musisz robić; wszystko co jest stratą czasu bez szans na rezultaty
    2. Ustal, które czynności z Twojego budżetu czasu może wykonywać ktoś inny bez straty dla rezultatów (a może nawet lepiej).
    3. Spytaj innych w organizacji o to, co robisz, co marnuje ich czas i być może także twój.

    Spójrz również całościowo na potencjalne źródła marnotrawstwa czasu Twojego i całej organizacji. Może to by:L

    1. nadmierne zatrudnienie,
    2. zła organizacja (np. nadmiar zebrań),
    3. wadliwy obieg informacji.

    2. Orientacja na rezultaty

    Skuteczni menedżerowie skupiają się na świecie zewnętrznym organizacji. Ogniskują swoje wysiłki na rezultatach, a nie na samej pracy i wysiłku. Ponad wszystko skupiają się na pytaniu: co mogę wnieść do organizacji?

    Większość dba o zasięg władzy, o swoją rolę i o pozory, a w mniejszym stopniu o konkretne rezultaty widoczne z zewnątrz organizacji.

    Jako kierownik przegrasz z powodu braku chęci zmiany pod kątem nowego stanowiska. Dlatego przyjmując nowe stanowisko, nie trzymaj się tego, co robiłeś wcześniej.

    1. Myśl perspektywą nowej funkcji,
    2. nowego zakresu odpowiedzialności
    3. i całej organizacji.

    Skuteczni menedżerowie ogniskują swoje wysiłki na rezultatach, a nie na samej pracy i wysiłku.

    3. Budowanie na zaletach

    Skuteczni menedżerowie budują na siłach swoich, swoich podwładnych i kolegów. Nie budują na słabościach. Słabości nie można przezwyciężyć, ale można odebrać im znaczenie.

    Dlatego współpracując z osobami w organizacji czy rekrutując kogoś na stanowisko, nie pytaj siebie “czego ta osoba nie może zrobić?”, a raczej “co  ta osoba może zrobić lepiej niż przeciętnie?”.

    Ponad wszystko: maksymalizuj szanse i minimalizuj problemy. W niczym to nie ma takiego znaczenia, jak w odniesieniu do ludzi.

    Słabości nie można przezwyciężyć, ale można odebrać im znaczenie.

    4. Koncentracja i priorytetyzacja

    Jeśli istnieje jakiś ”sekret” efektywności, to jest nim koncentracja.

    Skuteczni menedżerowie zajmuję się najpierw tym, co najważniejsze w hierarchii ważności i nie zajmują więcej niż jedną rzeczą na raz.

    Menedżer sam powinien podjąć decyzję, która zadania zasługują na priorytet, a które są mniejszej wagi. Jeśli o decyzji przesądzi nie menedżer, a nacisk okoliczności, ofiarą padną zadania najpewniej ważne, a wygrają zadania “pilne”.

    Poza tym… jaka jest wtedy rola menedżera? Czeka aż nie będzie się mieć wyboru? :)

    Jak lepiej rozpoznawać swoje priorytety?

    • stawiaj na przyszłość przeciw przeszłości,
    • koncentruj się na szansach, nie na problemach,
    • wybieraj własną linię, nie pchaj się do zapchanego pociągu,
    • mierz wysoko, celuj na to, co da zasadniczy postęp – nie orientuj się na to, co łatwe do zrobienia.

    Więcej daje obrócenie szansy w rezultat, niż rozwiązanie problemu, który zaledwie przywraca wczorajszą równowagę.

    5. Podejmowanie skutecznych decyzji

    Decyzja jest wyborem między alternatywnymi możliwościami i rzadko zdarza się wybór między słusznością a błędem.

    Dobra decyzja wynika ze ścierania się przeciwstawnych poglądów, z dialogu z różnymi punktami widzenia. To dobra metoda do sprawdzenia alternatyw i skonfrontowania opinii z faktami. Intelektualna uczciwość i sposób na pokonanie trików naszego umysłu, który lubi przywiązywać się do z góry przyjętych założeń i teorii (…a następnie szuka wyłącznie ich potwierdzenia).

    Nigdy nie zaczynaj też od założenia, że słuszny jest jedyny zaproponowany tryb działania, a wszystkie pozostałe są błędne. To zablokuje Cię na równie atrakcyjne, jeśli nie lepsze alternatywne scenariusze.

    Dlaczego potrzebujemy skutecznych menedżerów?

    Zamykając ten krótki abstrakt, odpowiem na powyższe pytanie dokładnym cytatem z Druckera.

    “Rozwój własny skutecznego menedżera ma kardynalne znaczenie dla rozwoju organizacji, czy będzie nią biznes, agenda rządowa, laboratorium badawcze, szpital czy jednostka wojskowa. Tędy wiedzie droga do osiągnięć organizacji. Menedżerowie pracując nad swoją efektywnością, podnoszą poziom osiągnięć całej organizacji. Zwiększają bowiem aspiracje – zarówno swoje, jak innych.”

    I tego właśnie Ci życzę.

    …i może tego, abyś dał szansę Peterowi Druckerowi, sięgnął po Skutecznego Menedżera i inne jego książki. Jeśli masz miejsce chociaż na jednego klasyka biznesu, niech to będzie właśnie ten pan.

    —

    Bartosz Filip Malinowski

    Jestem strategiem, konsultantem i kreatywnym. Łączę kropki, które znikają ludziom z oczu. Założyłem agencję doradczą WeTheCrowd. Staram się także łączyć różne światy i dyscypliny oraz zachęcać do wyjścia ze swojej bańki na vlogu Bez/Schematu.

      Mogą Cię zainteresować

      Szkolenia

      Skomentuj

      Mało? Czytaj dalej!

      Przyjemność, rozczarowanie i teoria gier, czyli skąd nasza słabość do Tindera?

      Przeczytasz w 20 minut Collaboration
      Autor 8 sierpnia 2018

      Tinder to fenomen kulturowy i społeczny, a słowo “swipe” weszło do praktyki projektowania aplikacji mobilnych i języka codziennego. Codziennie 10 mln użytkowników wykonuje 1.6 miliarda swipe’ów. Jakie mechanizmy psychologiczne sprawiają, że Tinder jest tak popularny, a my czerpiemy z niego tak dużą przyjemność?

      Jeżeli podobnie jak ja preferujesz kolorowe, ruchome obrazki, to zacznij od wersji wideo

      Jasna strona Tindera

      Dużo o tym, w jakim celu użytkownicy korzystają z tej aplikacji (i czemu wcale nie jest to tak stereotypowe), mówi badanie przeprowadzone w 2016 r. przez Sumtera, Vandenboscha i Ligtenberga, w ramach którego przebadali oni 266 użytkowników aplikacji w wieku 18-30.

      Wyniki badań wskazały, że do korzystania z Tindera motywują nas trzy rzeczy:

      1. Na pierwszym miejscu chęć znalezienia miłości oraz seks, jednak z przewagą tego pierwszego (co już samo w sobie zadaje kłam przekonaniu, że jest to aplikacja wykorzystywana przede wszystkim do aranżowania stosunków seksualnych z przypadkowymi osobami).
      2. Walidacja własnej wartości, czyli korzystanie z aplikacji po to, aby otrzymać pozytywną reakcję od innych ludzi na swój wygląd i poprawić poczucie własnej wartości.
      3. Dreszczyk emocji towarzyszący korzystaniu z Tindera, czyli ekscytacja wynikająca z szansy poznania kogoś nowego, podjęcia ryzyka i nawiązania znajomości (w większym stopniu w przypadku mężczyzn bardziej skłonnych do ryzyka niż kobiet).

      Inne, nieco prostsze badanie przeprowadzone w 2014 r. potwierdziło powyższe motywacje, wskazując dodatkowo, że samo korzystanie z aplikacji podwyższa tzw. “romantyczny optymizm” użytkowników.

      Na tej podstawie można by wysnuć wniosek, że Tinder to lek na depresję i nudę, zastrzyk energii dla ego, a przy tym szansa na miłość życia.

      Sekrety Tindera

      Aby lepiej zrozumieć fenomen Tindera, należy przyjąć dwie perspektywy – psychologii poznawczej i ekonomii behawioralnej.

      Tinder a psychologia poznawcza

      Ta pierwsza związana jest bezpośrednio z warunkowaniem instrumentalnym i badaniami pioniera behawiorystyki B.F. Skinnera sprzed 75 lat. Skinner odkrył, że jesteśmy skłonni powtarzać określoną czynność, jeżeli istnieje jakaś forma pozytywnego wzmocnienia. Przykładowo: jesteśmy w stanie uprawiać hazard i wrzucać kolejne monety, jeżeli raz na jakiś czas wygramy pieniądze. Sama możliwość losowej wygranej działa na nas jak motywator do dalszego działania – nawet jeśli przegramy 99 razy z rzędu.

      Teraz wystarczy spojrzeć na Tindera jak na grę: wrzucanie monety podmienić na swipe, a wygranie pieniędzy na skojarzenie z drugą osobą. Z tej perspektywy jesteśmy w stanie przesuwać w prawo tak długo, jak długo istnieje szansa, że ktoś w końcu odpowie tym samym. Ta nieprzewidywalność wprowadza nas w nieskończoną pętlę warunkowania instrumentalnego – raz na jakiś czas, za wykonanie kilkudziesięciu, kilkuset, kilku tysięcy nudnych ruchów otrzymamy nagrodę. I uznamy, że było warto, przechodząc do dalszego działania.

      To nie wszystko. Nawiązując do badania, które wskazało na wzrost optymizmu w związku z samym korzystaniem z aplikacji, można pokusić się tezę, że Tinder może uzależniać podobnie jak Facebook, Twitter, czy… kokaina. Badania dowodzą, że otrzymanie powiadomienia na Facebooku wywołuje u użytkowników strzał dopaminy. Podobny rezultat daje połączenie par na Tinderze, co prowadzi do czerpania przyjemności z samej gry – nawet bez konwersacji i umawiania się z drugim użytkownikiem/użytkowniczką, czyli clou aplikacji.

      Tinder a ekonomia behawioralna

      Drugie ujęcie fenomenu Tindera zakorzenione jest w ekonomii behawioralnej. Ludzie doświadczają największego rozczarowania w sytuacji, w której rzeczywistość rozjeżdża się z oczekiwaniami, a rezultat nie był wart naszego wysiłku. Przykład? Odbyliśmy 10 randek z jedną osobą i na ostatniej ta osoba oznajmia nam, że poznała kogoś innego. Było warto? :)

      Jedną ze strategii redukowania rozczarowania jest… obniżenie oczekiwań co do rezultatu. I to właśnie oferuje Tinder. Ile wysiłku wymaga zautomatyzowanie przesuwanie w prawo lub w lewo i wymiana kilku zdań w komunikatorze? To gra, w której mamy wysoką szansę na poznanie kogoś nowego niewielkim wysiłkiem i obniżając ryzyko w przypadku porażki (która następuje non stop).

      Przyjmując obydwie te perspektywy, tj. psychologii poznawczej i ekonomii behawioralnej można również lepiej zrozumieć, dlaczego aplikacja niesie ze sobą tyle rozczarowania ukrytego za powierzchowną przyjemnością.

      Ciemna strona Tindera

      Wspólne badanie naukowców z uniwersytetów w Londynie, Sapienzie i Ottawie przyniosło ciekawy, choć nieco przygnębiający rezultat. Badacze założyli 14 kont w aplikacji i z automatu “lajkowali” wszystkich innych użytkowników. Następnie czekali na reakcję z drugiej strony – ile osób odwzajemni polubienie, a jeszcze do tego otworzy konwersację. Łącząc to z wynikami ankiety rozesłanej do użytkowników Tindera, okazało się, że:

      • ⅓ mężczyzn korzystających z aplikacji najczęściej przesuwa w prawo za każdym razem (czyli wybiera “lajk” z automatu), ale w związku z tym znacznie rzadziej otwiera konwersację z potencjalną partnerką.
      • Większość kobiet jest bardziej selektywna i wybiera ruch w prawo tylko wtedy, kiedy uznaje mężczyznę za atrakcyjnego.

      Te dwie strategie sprzęgają się w błędnej pętli: mężczyźni bezrefleksyjnie “lajkują” każdą kobietę, co daje płci pięknej poczucie wyróżnienia i dodatkowo wzmaga ich selektywność. To z kolej zachęca mężczyzn do “zwiększenia swoich szans” poprzez lajkowanie jeszcze większej ilości kobiet. Ale kiedy przychodzi do otwarcia konwersacji, mężczyźni robią to niechętnie… bo polajkowali zbyt wiele użytkowniczek.

      Paradoks, który prowadzi do frustracji obydwie strony:

      • mężczyźni mają poczucie, że kobiety są zbyt wybredne,
      • a kobiety, chociaż przytłoczone pozornym zainteresowaniem, nie mogą doczekać się pierwszej wiadomości od mężczyzn.

      Co zabawne, jeden z redaktorów na portalu “Buzzfeed” uzasadnił nawet matematycznie użyteczność męskiej strategii “zawsze w prawo” odwołując się do teorii gier. Wg jego wyliczeń swipe zajmuje średnio 0,7 s, a przeglądanie każdego osobnego profilu przed przesunięciem to 4 s. Bardziej efektywne jest więc przesuwanie cały czas w prawo, bez namysły, a ocenianie tylko tych profili, z którymi nastąpiło połączenie i na tej podstawie podjęcie decyzji o nawiązaniu konwersacji.

      Tym samym ekonomia behawioralna, minimalizacja ryzyka i maksymalizacja efektywności, prowadzi do wynaturzenia tego, co powinno być przyjemne w nawiązywaniu relacji z nową osobą. Mechanika Tindera nagradza mężczyzn za optymalną strategię, nie za romantyzm i styl.

      Wyniki innego badania realizowanego przez naukowców Oxfordu skupiły się już na tym, co dzieje się po połączeniu użytkowników w pary, czyli analizie niemal 2 milionów konwersacji. I tu również dojmujące wnioski. Niemal połowa konwersacji okazała się… jednostronna. Użytkownik po drugiej stronie zwyczajnie nie odpisywał

      • W przypadku, gdy mężczyzna pisał pierwszy, kobiety odpowiadały w 53% przypadków.
      • W przypadku, gdy kobieta pisała pierwsza, mężczyźni odpowiadali w 42% przypadków (dlaczego – to już wiemy na podstawie wcześniej cytowanego badania).

      Jaki z tego płynie wniosek? Że ta sama mechanika, która uzależnia od korzystania z Tindera jak z gry i pozwala czerpać przyjemność ze sporadycznego połączenie w pary, stanowi wystarczający substytut prawdziwego romansu. Skoro wystarczy nam dreszczyk emocji i szybki strzał dopaminy, to po co marnować czas na rozmowę i jeszcze na spotkanie na żywo?

      Nie tylko Tinder

      Psychologia kryjąca się za mechaniką i popularnością Tindera to mieszanka przyjemności z rozczarowaniem. Dokładnie taka sama, jaką doświadczamy w sporcie, podczas hazardu, czy grania w gry wideo. Nie jest to więc współczesny wynalazek – jedynie skompresowany w postaci poręcznej aplikacji mobilnej. Zawsze na wyciągnięcie ręki. Być może analizując zachowania użytkowników Tindera możemy dowiedzieć się więcej sami o sobie, a potencjał do dalszych badań jest ogromny.

      Jeżeli podobał Ci się artykuł, gorąco zachęcam Cię do wspierania mojego vloga Bez/Schematu. Możesz zacząć od łapki w górę i subskrybcji ;)

      —

      Bartosz Filip Malinowski

      Jestem strategiem, konsultantem i kreatywnym. Łączę kropki, które znikają ludziom z oczu. Założyłem agencję doradczą WeTheCrowd. Staram się także łączyć różne światy i dyscypliny oraz zachęcać do wyjścia ze swojej bańki na vlogu Bez/Schematu.

        Mogą Cię zainteresować

        Szkolenia

        Skomentuj

        Współpracujmy

        Przeczytaj

        Bądźmy w kontakcie

        Wyślij nam wiadomość

        2017 © Fundacja WeTheCrowd Polityka prywatności Statut fundacji